Differenze nel modo di fare affari tra gli stati indiani

L'India è grande quasi quanto l'Unione europea e ha più del doppio degli abitanti. Non c'è da stupirsi, quindi, che ci siano grandi differenze tra i vari stati indiani in termini di lingua, demografia, politica e crescita economica. Per una start-up di successo in India, è quindi importante prendere in considerazione queste differenze quando si elabora un business plan. Perché quello che funziona nel Gujarat non funziona automaticamente nel Bengala occidentale.

Immagine via Harvard Business Review

Le differenze regionali tra gli stati indiani

Per avere successo in India, un'azienda europea deve essere consapevole delle grandi differenze regionali del Paese. L'India è un mercato frammentato, con grandi e spesso sottovalutate differenze regionali in termini di lingua, cultura, infrastrutture e ricchezza, che influenzano la cultura commerciale regionale.

Gli Stati indiani sono quindi meglio paragonati ai singoli Paesi che, ad esempio, alle province olandesi. Infatti, lo Stato più popoloso dell'India, l'Uttar Pradesh, ha un numero di abitanti pari a quello del Brasile e lo Stato meridionale del Tamil Nadu ha un'economia pari a quella dell'Ungheria. 

Esistono anche grandi differenze demografiche tra gli Stati indiani. Ad esempio, l'India meridionale è più anziana, ha più disponibilità di spesa ed è più istruita rispetto al resto del Paese. L'India settentrionale, invece, è più giovane e relativamente povera.

Gli indiani del Nord parlano principalmente l'hindi, mentre quelli del Sud preferiscono comunicare in inglese o nella loro lingua regionale, come il kannada o il malayalam. Il grossista tedesco METRO, meglio conosciuto come Makro nei Paesi Bassi, dopo il lancio in India ha scoperto che ci sono grandi differenze tra i generi alimentari che i clienti di una determinata regione mettono nel loro carrello e ha adattato la sua gamma di conseguenza aggiungendo più prodotti locali. È logico, anche i finlandesi hanno preferenze diverse dagli spagnoli.

"METRO ha scoperto che ci sono grandi differenze tra i generi alimentari che i clienti delle diverse regioni dell'India mettono nel loro carrello della spesa".

- Mark Alexander Friedrich, responsabile degli affari internazionali di METRO

Non fare un piano aziendale per tutta l'India

Per iniziare con successo in India, è necessario condurre un'accurata ricerca di mercato. Le differenze regionali non sono solo un ostacolo, ma possono anche giocare a favore, a seconda del settore e del prodotto.

Gli Stati del sud-ovest, come Maharashtra e Karnataka, sono una base adatta per i settori tecnici come l'automotive, l'ingegneria e per l'esternalizzazione di team IT e di ricerca e sviluppo.

Stati del Nord come Punjab e Haryana, tra gli altri, hanno settori agricoli fiorenti, che creano opportunità per i settori della trasformazione alimentare e delle energie rinnovabili.

Anche iniziare nelle regioni giuste è essenziale per vendere il proprio prodotto in India. I prodotti europei rientrano quasi sempre nel segmento di mercato più alto in India, quindi è opportuno iniziare nelle regioni in cui le persone hanno un reddito sufficiente e c'è una reale richiesta di un prodotto più esclusivo e costoso.

"Approcciare l'India come un unico Paese, scegliendo un solo distributore o partner, è uno degli errori più comuni che le aziende europee commettono in India", afferma Klaus Maier, CEO di Maier + Vidorno, partner di IndiaConnected in India.

"In Europa, non chiedereste a un distributore italiano di creare la vostra rete in Norvegia. Un partner o un distributore indiano che opera in uno specifico Stato ha una buona rete solo lì e non riuscirà a espandere con successo le vendite in altri Stati. Chi prende sul serio l'India inizia quindi con circa quattro manager o distributori locali dedicati che conoscono bene il vostro prodotto e il mercato regionale. Con loro è possibile mappare il mercato e creare la rete logistica, una delle maggiori sfide per le aziende internazionali in India. In questo modo, il mercato indiano può essere conquistato passo dopo passo, con successo". 

Vendere con successo in India con la giusta strategia

Per tutti coloro che vogliono conquistare il mercato indiano, IndiaConnected ha messo a punto una guida speciale in cui vi offriamo una panoramica dei passi da compiere per lanciare e far crescere con successo le vostre vendite in India.

Dalla preparazione della prima spedizione per l'esportazione in India alla creazione di un solido servizio post-vendita, vi guidiamo e vi consigliamo durante tutto il vostro viaggio in India.

Perché ogni filiale indiana dovrebbe avere un manager HR locale

La vostra filiale in India non sta ottenendo i risultati che vi aspettavate in termini di fatturato, profitto o portata dei clienti? Allora è il momento di dare un'occhiata approfondita alle politiche HR della vostra organizzazione in India. "Le risorse umane sono la forza trainante di un'azienda indiana di successo", afferma la nostra esperta Deepmala Datta.

Un sondaggio che abbiamo condotto tra 100 aziende con una sede in India ha rivelato che il 42% considera la ricerca e il mantenimento di personale adeguato la sfida più grande. Il 61% di queste aziende indica che buone politiche HR locali sono la soluzione a questo problema, ma solo il 20% di esse ha effettivamente un team HR in India. "Una buona politica delle risorse umane è una questione poco apprezzata dalle filiali indiane delle aziende europee", afferma Deepmala. "Ho assistito centinaia di aziende nella ricerca di personale adatto, ma mai il team delle risorse umane della sede centrale si è recato in India per partecipare a un simile processo di intervista. Molte aziende lo considerano un sottoprodotto, mentre in realtà è la forza trainante di un'attività di successo in India".

Concentrarsi sulla fidelizzazione dei talenti

"Ho una visione molto controversa del turnover", afferma Deepmala. "Mi piace il turnover perché dà all'azienda la possibilità di inserire un dipendente con competenze migliori rispetto al suo predecessore. Naturalmente, dipende da quali sono le posizioni con il più alto turnover. Se si tratta di posizioni critiche, un elevato turnover è molto problematico per i risultati che un'azienda può ottenere". È quindi importante che il dipartimento HR locale identifichi quali sono le competenze, le posizioni o le persone di cui l'azienda non può fare a meno. "Invece di sprecare tutte le energie e molti soldi per mantenere il 90% dei dipendenti, è più intelligente concentrarsi sui talenti più importanti, circa il 20% dell'organizzazione. Nonostante il fatto che un buon stipendio sia essenziale per trattenere un dipendente, i dipendenti indiani, come i loro omologhi europei, non si accontentano più di un semplice aumento di stipendio, ma vogliono crescere professionalmente e personalmente. Pertanto, assicuratevi di avere in atto politiche HR adeguate che offrano opportunità di crescita a questi talenti".

Mancanza di struttura

La vostra entità indiana sta ristagnando nella crescita, ma non state mettendo in discussione le vostre strategie aziendali? Poi, secondo Deepmala, è bene verificare se tutti in azienda sono al posto giusto. "Quando un'azienda si rivolge a IndiaConnected con un problema di questo tipo, iniziamo con un processo di ristrutturazione aziendale. Effettuiamo valutazioni dei dipendenti in posizioni chiave all'interno dell'azienda e conduciamo colloqui con tutti i dipendenti. Solo in questo modo possiamo scoprire qual è il problema di fondo che causa la stagnazione della crescita. Un problema che riscontro spesso è la mancanza di struttura. C'è una grande differenza culturale tra India ed Europa che va tenuta presente: la gerarchia. In India abbiamo un forte bisogno di un leader chiaro. Se non c'è, i dipendenti tendono a costruire la propria struttura di potere, che non sempre va a favore dell'azienda".

Come uno squilibrio nella struttura aziendale ha portato a un direttore in ostaggio 

"Io stessa sono stata coinvolta in un esempio estremo", dice Deepmala. "Sono stato mandato in una fabbrica di Mumbai dove il personale era in sciopero da tre giorni. La sede centrale in Europa non sapeva perché e non riusciva a mettersi in contatto con l'amministratore delegato. Una volta arrivato, ho trovato un uomo di guardia alla porta dell'ufficio del direttore generale. Ho dovuto contrattare con lui per avere accesso all'ufficio e una volta dentro ho capito perché. Gli operai della fabbrica tenevano in ostaggio l'amministratore delegato da tre giorni. Dopo molti colloqui con gli scioperanti, sono giunto alla conclusione che il problema era in realtà molto semplice e che non c'era assolutamente bisogno di scioperare per risolverlo. Ma la situazione era sfuggita di mano perché il manager non era adatto alla posizione. Era stato scelto per il suo impressionante curriculum, ma non aveva alcuna esperienza nella gestione di un gruppo di lavoratori così numeroso, tanto meno di operai. Se il team delle risorse umane avesse verificato la presenza di queste competenze al momento dell'assunzione del manager, questa sofferenza si sarebbe potuta facilmente evitare".

Le risorse umane come sparring partner del management

Le risorse umane non devono essere trattate come un dipartimento amministrativo. "Ne abbiamo parlato più volte, ma il successo di un'azienda dipende dalle sue persone. Il mio consiglio per qualsiasi azienda con un'entità indiana è di essere intelligenti sui costi e di assumere un solo responsabile delle risorse umane. Il responsabile delle risorse umane deve avere una posizione forte in azienda, che gli consenta non solo di intervenire e gestire gli abusi nel modo giusto, ma anche di dare indicazioni alla direzione. Inoltre, il responsabile delle risorse umane deve essere uno sparring partner del dirigente. Dopo tutto, gli obiettivi futuri possono essere realizzati solo con le persone giuste al posto giusto. Il responsabile delle risorse umane non solo può garantire che le persone giuste vengano riqualificate e trasferite, ma può anche assumere nuovo personale idoneo tenendo conto di questi obiettivi futuri."

Errore comune

"Molte aziende scelgono di iniziare con un agente o un manager, per poi affidargli la responsabilità di costruire un team una volta che l'entità inizia a crescere", spiega Deepmala. "In molti casi non funziona bene. Spesso le aziende europee scelgono il loro primo agente o manager in base ai suoi successi passati, ma non tengono conto di come è stato in grado di raggiungere tali successi. È tutto merito suo o aveva un team di supporto?". 

In quasi tutti i casi, secondo Deepmala, si tratta di quest'ultimo. "Un manager o un agente di questo tipo intraprende quindi una traiettoria molto difficile in un'azienda in fase di avviamento, in cui si trova completamente da solo e non lavora al massimo delle sue capacità. Spesso questo è già visibile nei risultati, ma è attribuito al fatto che l'entità è in fase di avvio. Non appena questo manager potrà iniziare ad assumere personale, sceglierà immediatamente gli ex colleghi con cui ha potuto lavorare bene nel suo precedente ambiente di lavoro. Sono le scelte giuste per lui, ma non necessariamente per le posizioni che ricopriranno all'interno dell'azienda. Inoltre, questi dipendenti vengono sottratti al loro attuale datore di lavoro, il che significa un sostanziale aumento di stipendio nel loro nuovo lavoro. Ho visto situazioni in cui questa pratica ha portato l'azienda a vendere di più, ma senza mai ottenere un profitto". Secondo Deepmala, questa situazione può essere evitata in modo molto semplice. "Non pensate con leggerezza alle risorse umane, ma osate investire in esse fin dall'inizio".

Un espatriato o un indiano come direttore del vostro ufficio indiano: qual è la saggezza?

Vuoi un società a responsabilità limitata in India, ma chi nominerete come direttore lì? Ci mandate un manager olandese o è intelligente cercare il giusto candidato locale? Il leader del mercato europeo dei modem in fibra ottica, Genexis ha optato per un direttore indiano con esperienza europea per la loro filiale, ma produttore di componenti per aerei Fokker Elmo decisero di mettere un olandese a capo della loro fabbrica indiana. Cosa è saggio per la vostra organizzazione?

In India, avete bisogno di un direttore che capisca il mercato indiano e il cliente

Ci sono poche situazioni in cui è veramente necessario mettere un manager o un direttore europeo a capo della filiale indiana. Infatti, in molti casi, un dirigente indiano avrà più successo in patria. Prendiamo come esempio l'allestimento di un ufficio vendite. In India, avere una buona rete di contatti, capire il mercato in cui si opera e il servizio che il cliente si aspetta è molto importante. 

Per il più grande fornitore mondiale di servizi di lavorazione del pollame, Meyn, avere un team post-vendita guidato da un direttore indiano è fondamentale per questo motivo. "Il nostro obiettivo è che tutti i nostri uffici post-vendita nel mondo funzionino nel modo più autonomo possibile e quindi devono diventare redditizi. Questo è possibile solo se hai qualcuno in carica che capisce come e quali servizi fornire in India. Abbiamo conosciuto il nostro direttore all'epoca come dipendente del Consiglio dell'Agricoltura dell'Ambasciata olandese a Delhi. Conosceva la nostra azienda, l'industria, la maggior parte dei nostri clienti e aveva esperienza con la cultura olandese, quindi era un incontro perfetto".

Un CEO espatriato come costruttore di ponti verso l'Europa

In India, un amministratore delegato, un direttore generale o un direttore stranieri sono tenuti in grande considerazione, il che può avere un effetto positivo se si vuole introdurre una cultura aziendale europea nella propria filiale indiana. KPN ha quindi inviato il sourcing manager e transformation coach Jasper Fortuin a Pune per introdurre la struttura aziendale olandese, senza management, nella filiale indiana. "Voglio lavorare con tutti alla pari, ma qui sono sia cliente che bianco, quindi sono automaticamente in cima alla scala. Ciò significa che tutti ascoltano quello che dico e sono d'accordo, mentre io cerco le loro intuizioni. Essendo pazienti e dimostrando più volte che le critiche possono essere espresse in modo sicuro, ora abbiamo fatto il cambio". 

Altre ragioni importanti per scegliere un direttore espatriato sono:

• Il direttore ha competenze e conoscenze molto specifiche acquisite in Europa che dovrebbero essere trasferite all'organizzazione;

• La società straniera sta facendo un grande investimento in India e deve essere in grado di proteggere la proprietà intellettuale e l'investimento;

• C'è bisogno di qualcuno sul posto che non solo parli correntemente l'inglese ma anche la lingua madre della sede centrale e che quindi possa fare da ponte;

• O se c'è stata una grande interruzione nelle operazioni della filiale indiana ed è il momento di una drastica ristrutturazione.

Un direttore esperto per il tuo ufficio olandese in India

Un direttore locale o uno straniero, qual è la scelta migliore? Non c'è un'unica risposta, perché dipende dagli obiettivi che avete, dal tipo di attività che volete avviare e dalle competenze necessarie per far sì che l'attività abbia successo in India. Reclutiamo regolarmente CEO, CFO e CCO indiani esperti per aziende olandesi. Possono rapidamente mettere in funzione il vostro ufficio indiano o mantenerlo tale grazie alla loro conoscenza del prodotto e del mercato indiano ('double cultural fit') e hanno un'esperienza internazionale che permette loro di gettare un ponte tra le culture e assicurare chiarezza e comprensione reciproca.

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