Differenze nel modo di fare affari tra gli stati indiani

L'India è grande quasi quanto l'Unione europea e ha più del doppio degli abitanti. Non c'è da stupirsi, quindi, che ci siano grandi differenze tra i vari stati indiani in termini di lingua, demografia, politica e crescita economica. Per una start-up di successo in India, è quindi importante prendere in considerazione queste differenze quando si elabora un business plan. Perché quello che funziona nel Gujarat non funziona automaticamente nel Bengala occidentale.

Immagine via Harvard Business Review

Le differenze regionali tra gli stati indiani

Per avere successo in India, un'azienda europea deve essere consapevole delle grandi differenze regionali del Paese. L'India è un mercato frammentato, con grandi e spesso sottovalutate differenze regionali in termini di lingua, cultura, infrastrutture e ricchezza, che influenzano la cultura commerciale regionale.

Gli Stati indiani sono quindi meglio paragonati ai singoli Paesi che, ad esempio, alle province olandesi. Infatti, lo Stato più popoloso dell'India, l'Uttar Pradesh, ha un numero di abitanti pari a quello del Brasile e lo Stato meridionale del Tamil Nadu ha un'economia pari a quella dell'Ungheria. 

Esistono anche grandi differenze demografiche tra gli Stati indiani. Ad esempio, l'India meridionale è più anziana, ha più disponibilità di spesa ed è più istruita rispetto al resto del Paese. L'India settentrionale, invece, è più giovane e relativamente povera.

Gli indiani del Nord parlano principalmente l'hindi, mentre quelli del Sud preferiscono comunicare in inglese o nella loro lingua regionale, come il kannada o il malayalam. Il grossista tedesco METRO, meglio conosciuto come Makro nei Paesi Bassi, dopo il lancio in India ha scoperto che ci sono grandi differenze tra i generi alimentari che i clienti di una determinata regione mettono nel loro carrello e ha adattato la sua gamma di conseguenza aggiungendo più prodotti locali. È logico, anche i finlandesi hanno preferenze diverse dagli spagnoli.

"METRO ha scoperto che ci sono grandi differenze tra i generi alimentari che i clienti delle diverse regioni dell'India mettono nel loro carrello della spesa".

- Mark Alexander Friedrich, responsabile degli affari internazionali di METRO

Non fare un piano aziendale per tutta l'India

Per iniziare con successo in India, è necessario condurre un'accurata ricerca di mercato. Le differenze regionali non sono solo un ostacolo, ma possono anche giocare a favore, a seconda del settore e del prodotto.

Gli Stati del sud-ovest, come Maharashtra e Karnataka, sono una base adatta per i settori tecnici come l'automotive, l'ingegneria e per l'esternalizzazione di team IT e di ricerca e sviluppo.

Stati del Nord come Punjab e Haryana, tra gli altri, hanno settori agricoli fiorenti, che creano opportunità per i settori della trasformazione alimentare e delle energie rinnovabili.

Anche iniziare nelle regioni giuste è essenziale per vendere il proprio prodotto in India. I prodotti europei rientrano quasi sempre nel segmento di mercato più alto in India, quindi è opportuno iniziare nelle regioni in cui le persone hanno un reddito sufficiente e c'è una reale richiesta di un prodotto più esclusivo e costoso.

"Approcciare l'India come un unico Paese, scegliendo un solo distributore o partner, è uno degli errori più comuni che le aziende europee commettono in India", afferma Klaus Maier, CEO di Maier + Vidorno, partner di IndiaConnected in India.

"In Europa, non chiedereste a un distributore italiano di creare la vostra rete in Norvegia. Un partner o un distributore indiano che opera in uno specifico Stato ha una buona rete solo lì e non riuscirà a espandere con successo le vendite in altri Stati. Chi prende sul serio l'India inizia quindi con circa quattro manager o distributori locali dedicati che conoscono bene il vostro prodotto e il mercato regionale. Con loro è possibile mappare il mercato e creare la rete logistica, una delle maggiori sfide per le aziende internazionali in India. In questo modo, il mercato indiano può essere conquistato passo dopo passo, con successo". 

Vendere con successo in India con la giusta strategia

Per tutti coloro che vogliono conquistare il mercato indiano, IndiaConnected ha messo a punto una guida speciale in cui vi offriamo una panoramica dei passi da compiere per lanciare e far crescere con successo le vostre vendite in India.

Dalla preparazione della prima spedizione per l'esportazione in India alla creazione di un solido servizio post-vendita, vi guidiamo e vi consigliamo durante tutto il vostro viaggio in India.

L'assistenza sanitaria indiana offre alle aziende europee grandi opportunità, ma possono essere colte solo con la giusta strategia

Il produttore britannico di dispositivi medici Biocomposites si è trasferito in India 12 anni fa. L'azienda ha impiegato cinque anni per raggiungere il pareggio in India. Sembra lungo, ma ne vale la pena, dice Sumit Basu, amministratore delegato di Biocomposites India. "Il settore sanitario indiano è uno dei più grandi al mondo e offre un enorme potenziale. Se non si investe lì, si perde il bersaglio".

L'azienda inglese Biocomposites sviluppa impianti realizzati con componenti nativi del corpo, come il calcio, che possono essere utilizzati in caso di fratture ossee, chirurgia spinale e lesioni gravi. I prodotti sviluppati dall'azienda sono altamente innovativi e quindi rientrano in una categoria di prezzo superiore. Tuttavia, già nel 2010 Biocomposites ha deciso di portare i suoi prodotti in India. 

All'epoca, Biocomposites vedeva l'enorme potenziale del settore sanitario indiano, ma era anche consapevole dei potenziali ostacoli da superare per avere successo nel Paese. Basu: "Biocomposites ha deciso di lavorare fin dall'inizio con un dipendente locale che avesse una buona comprensione della cultura imprenditoriale indiana e conoscesse i dettagli del settore. E quel dipendente ero io".

Testare il mercato indiano con un ufficio di collegamento

Basu sta iniziando l'avventura indiana di Biocomposites con un'indagine di mercato per determinare i luoghi specifici a cui l'azienda si rivolgerà. "Vedo arrivare molte aziende europee che non si rendono conto di quanto sia grande e diversificata l'India. Non si può semplicemente affrontare il Paese come un unico grande mercato", spiega Basu. "All'epoca abbiamo deciso di concentrarci sulle grandi città di Delhi, Chennai e Mumbai, perché lì c'erano opportunità per i nostri prodotti innovativi e quindi più costosi".

Per testare ulteriormente il mercato e creare una solida infrastruttura, Biocomposites ha poi aperto un ufficio di collegamento in India. "Un ufficio di collegamento è stata la scelta migliore per noi in quella fase iniziale, perché volevamo davvero prenderci il tempo necessario per portare i nostri prodotti all'attenzione del pubblico", dice Basu. "Ma l'interesse dei chirurghi è cresciuto in modo incredibilmente rapido e un ufficio di collegamento ha naturalmente delle restrizioni, in quanto non è consentito intraprendere attività di vendita. La nostra soluzione è stata quella di importare e vendere i prodotti attraverso i distributori e fornire il massimo supporto possibile dall'ufficio di collegamento, espandendo al contempo la nostra attività in nuove località."

Strategia a lungo termine

Secondo Basu, la costruzione di un ufficio di collegamento e la vendita tramite distributori possono sembrare macchinosi, ma hanno fornito a Biocomposites lo spazio per affrontare le sfide che ogni azienda europea in India deve affrontare nella fase di avvio. "Nel settore dei dispositivi medici, i prodotti devono ovviamente essere ispezionati prima di essere commercializzati. In India ci sono regole severe in materia", afferma Basu. "La nostra strategia a lungo termine ci ha dato la possibilità di affrontare questi processi senza pressioni. In India non è difficile per i produttori europei ottenere l'approvazione dei loro prodotti, ma ci vuole tempo, in media un anno".

Secondo Basu, la strategia a lungo termine ha permesso all'azienda di posizionarsi bene sul mercato. "Il mercato indiano è molto sensibile ai prezzi, quindi sapevamo che inizialmente dovevamo commercializzare il nostro prodotto a un prezzo più basso per assicurarci che i medici venissero introdotti", spiega l'amministratore delegato. "Si è rivelata la strategia giusta. All'inizio siamo andati molto al di sotto dei prezzi europei e più vicini a quelli indiani. Con il passare del tempo, quando la domanda del nostro prodotto ha iniziato a crescere, abbiamo iniziato ad aumentare il prezzo passo dopo passo. Ci sono voluti cinque anni per raggiungere il pareggio, ma non abbiamo mai dovuto cambiare il nostro prodotto. E grazie a ciò, siamo riusciti ad assicurarci una posizione solida sul mercato".

Il potenziale del settore sanitario indiano

Basu nutre grandi speranze per ciò che attende i biocompositi nei prossimi anni. "Il settore sanitario indiano è uno dei settori in più rapida crescita del Paese, con un CAGR del 22%, e presenta interessanti opportunità per le aziende europee", afferma Basu. "Il settore sanitario sta crescendo in modo incredibilmente rapido su molti fronti. Non solo la popolazione indiana si sta assottigliando e invecchiando, il che ha aumentato la domanda di assistenza, ma sta crescendo anche la richiesta di cure di migliore qualità. Uno dei motivi è rappresentato dalle opzioni di assicurazione sanitaria offerte dal governo. Sempre più indiani sono assicurati e ne fanno uso, quindi il mercato si sta sviluppando rapidamente. Si può notare, ad esempio, che gli ospedali si stanno modernizzando per far fronte alla maggiore richiesta. Vedo la robotizzazione, l'aumento di nuove forme di trattamento e anche una crescente domanda di dispositivi medici personali. Le opportunità sono enormi".

Basu consiglia quindi alle aziende europee del settore di aprire le ali all'India. "Un mercato così grande e in rapida crescita non si trova da nessun'altra parte. Non è possibile ottenere questo volume da nessun'altra parte. Quindi prendete tempo, stabilite la vostra strategia e venite a cogliere le opportunità che questo mercato ha da offrirvi".

Vi state chiedendo quali siano le opportunità per la vostra azienda nel settore sanitario indiano? Un'accurata sintesi delle opportunità di crescita è disponibile nella nostra pagina dedicata al settore:

Dr. Oetker ha fatto il classico errore: "Abbiamo portato i nostri prodotti di successo europei in India senza sapere se ci fosse un mercato".

Nel 2007, l'azienda tedesca Dr Oetker, nota per le pizze surgelate e i preparati per torte, si è avventurata nel mercato indiano. Sebbene il primo test con i prodotti per la panificazione domestica sembri andare bene, diventa presto chiaro che i loro prodotti di successo non sono affatto popolari in India. Dr. Oetker si trovò di fronte a un difficile dilemma: lasciare l'India o reinventarsi.

"L'inizio della presenza di Dr. Oetker in India non è stato certo facile", afferma Oliver Mirza, che ora è il CEO di Dr. Oetker in India da oltre 12 anni. "L'idea era di lavorare con un importatore per portare in India i nostri prodotti più venduti - pizze surgelate, dessert e prodotti da forno. Per assicurarci che ci fosse una domanda per questi prodotti, abbiamo fatto un test di prodotto, come facciamo in tutto il mondo. Abbiamo dato a 250 famiglie due scatole di preparato per torte, una cheesecake e una Schwarzwälder Kirschtorte tradizionale tedesca e abbiamo chiesto loro di testarle a casa. Durante il follow-up, tutti i 250 partecipanti sono stati molto entusiasti del nostro prodotto e abbiamo pensato di avere tra le mani una formula di successo. Ma abbiamo scoperto in seguito che nessuno dei partecipanti era riuscito a comprare la ricotta o il formaggio cremoso per fare le torte, perché non erano in vendita in India. Inoltre, solo pochi avevano un forno a casa. Se e come abbiano potuto testare il prodotto è ancora un mistero, ma tutti hanno dato un dieci".

Un prodotto specifico rivolto al consumatore indiano

Non sono stati solo i preparati per torte a fallire in India. "Siamo stati troppo precoci con tutti i nostri prodotti europei. Non c'era ancora un mercato per la pizza surgelata, nemmeno nelle grandi città come Mumbai, e la gente non capiva ancora l'idea di un prodotto misto", dice Mirza. "La nostra miscela per frullati alla vaniglia, per esempio, è uno dei nostri prodotti più popolari in Europa, ma in India non ha venduto nulla. Pensavo che uno dei motivi fosse che non conteneva vera vaniglia. Abbiamo quindi deciso di aggiungerlo. Questo ha fatto scendere ulteriormente le vendite del prodotto, perché la gente pensava che ci fosse della polvere nella miscela". Il Dr. Oetker aveva ora due opzioni: insegnare ai consumatori come usare i prodotti e sperare che questo ne aumentasse la popolarità o abbandonare la strategia e provare qualcosa di nuovo.  

È diventata la seconda opzione. "Abbiamo iniziato a cercare un'acquisizione nel settore del comfort food e nel 2008 ci siamo ritrovati con Fun Foods, un piccolo produttore di maionese e condimenti per pizza. Con loro abbiamo conosciuto lentamente il consumatore indiano e ci siamo resi conto che dovevamo buttare via tutte le lezioni che avevamo imparato in Europa fino a quel momento. Semplicemente non si applicano all'India perché il mercato è unico", afferma Mirza. "Fortunatamente, Dr Oetker è un'organizzazione decentralizzata che incoraggia la libertà imprenditoriale nei Paesi in cui opera. Questo ci ha permesso di essere creativi e di muoverci in un nuovo settore, quello delle salse, che ci ha consentito di soddisfare le preferenze e le richieste dei consumatori indiani."

La strategia indiana di Dr. Oetker

Prima che il produttore indiano di salse Fun Foods entrasse a far parte di Dr Oetker, il suo fatturato era di circa 1,5 milioni di euro. Nel 2020, dodici anni dopo, le vendite sono quasi triplicate, raggiungendo circa 4 milioni di euro. "Per raggiungere questo obiettivo, ci siamo concentrati su due aspetti principali: nuovi prodotti che colmano un vuoto nel mercato e un'espansione intelligente della nostra distribuzione", spiega Mirza. "Fun Foods, quando l'abbiamo acquistata, era specializzata in maionese. Nel 2008 si trattava ancora di un mercato molto piccolo, con un valore di mezzo milione di euro. Fun Foods vendeva due maionesi, uno con l'uovo e uno senza. In India, quasi il 40% della popolazione è vegetariana e, a differenza dell'Europa, non mangia uova. Ma la maionese senza uova non era necessariamente adatta ai vegetariani, poiché era prodotta nello stesso stabilimento della maionese normale e poteva quindi contenere tracce di uova. Abbiamo quindi deciso di creare una linea speciale di maionese vegetale, che ha avuto subito successo. Questo dimostra ancora una volta che, senza conoscere il consumatore indiano, è difficile creare un prodotto di successo per questo mercato".

"È difficile individuare i punti vendita adatti in India".

- Oliver Mirza, CEO Dr. Oetker India

Dopo aver trovato il prodotto giusto, la domanda successiva è: come raggiungere il consumatore? "In termini di distribuzione, le strategie spesso utilizzate sono due", spiega Mirza. "Ci sono grandi aziende, come Britannia o Nestlé, che si concentrano sulla distribuzione di massa e hanno i loro prodotti in circa la metà dei negozi, circa cinque milioni, in India. Ci sono poi gli importatori che si concentrano sulla distribuzione di nicchia e si concentrano su circa 5.000 punti vendita. Con Dr. Oetker abbiamo deciso di stare nel mezzo e di diventare un distributore di massa all'interno della nostra nicchia. Siamo presenti in circa 100.000 negozi in India e abbiamo sviluppato una strategia di benchmarking con il nostro team di vendita per determinare quali punti vendita corrispondono ai nostri prodotti in termini di clientela. La nostra regola è che se riescono a vendere la Nutella, c'è un mercato per i nostri prodotti. Trovare questi luoghi è una vera e propria sfida in India, perché non esiste un insieme di dati disponibili sui possibili punti vendita in cui è possibile offrire il proprio prodotto. Quindi è necessario un team di vendita che sia in grado di costruire un proprio database e che conosca il mercato abbastanza bene da identificare nuovi potenziali sbocchi".

Le opportunità per i prodotti di lusso europei in India

Anche prima della pandemia, i prodotti che facilitano e velocizzano la cottura e i cibi pronti stavano facendo breccia, dice Mirza. "Ma le serrate hanno accelerato questo sviluppo. Questo è interessante per i produttori occidentali, perché i nostri prodotti più costosi sono spesso adatti a questo segmento. Ma è anche una sfida rispondere rapidamente a queste tendenze. Dr Oetker India lavora a stretto contatto con le principali catene di fast food come Pizza Hut e Domino's Pizza. Può sembrare strano per gli europei, ma in India è normale mettere una salsa, come la maionese, sulla pizza. Lavorando con altri grandi operatori, si scoprono tali opportunità per il proprio prodotto e si può imparare l'uno dall'altro quando si tratta di tendenze che si stanno sviluppando". 

La pandemia ha anche causato un boom dell'e-commerce in India. "Dalla spesa all'ordinazione di cibi pronti, i consumatori indiani preferiscono farsi consegnare tutto a casa. Anche questo è stato un importante punto di svolta per il Dr. Oetker. "Le aziende indiane devono essere esperte di digitale come quelle europee. Noi di Dr. Oetker, ad esempio, abbiamo aperto un nostro negozio online per poter servire il cliente nel miglior modo possibile. Soprattutto nelle metropoli si assiste a uno sviluppo davvero rapido in questo settore, quindi non pensate che come azienda europea abbiate il tempo di avviare la filiale digitale della vostra azienda in India. Il cliente lo vuole subito, quindi noi come aziende dobbiamo seguirlo".