Perché ogni filiale indiana dovrebbe avere un manager HR locale

La vostra filiale in India non sta ottenendo i risultati che vi aspettavate in termini di fatturato, profitto o portata dei clienti? Allora è il momento di dare un'occhiata approfondita alle politiche HR della vostra organizzazione in India. "Le risorse umane sono la forza trainante di un'azienda indiana di successo", afferma la nostra esperta Deepmala Datta.

Un sondaggio che abbiamo condotto tra 100 aziende con una sede in India ha rivelato che il 42% considera la ricerca e il mantenimento di personale adeguato la sfida più grande. Il 61% di queste aziende indica che buone politiche HR locali sono la soluzione a questo problema, ma solo il 20% di esse ha effettivamente un team HR in India. "Una buona politica delle risorse umane è una questione poco apprezzata dalle filiali indiane delle aziende europee", afferma Deepmala. "Ho assistito centinaia di aziende nella ricerca di personale adatto, ma mai il team delle risorse umane della sede centrale si è recato in India per partecipare a un simile processo di intervista. Molte aziende lo considerano un sottoprodotto, mentre in realtà è la forza trainante di un'attività di successo in India".

Concentrarsi sulla fidelizzazione dei talenti

"Ho una visione molto controversa del turnover", afferma Deepmala. "Mi piace il turnover perché dà all'azienda la possibilità di inserire un dipendente con competenze migliori rispetto al suo predecessore. Naturalmente, dipende da quali sono le posizioni con il più alto turnover. Se si tratta di posizioni critiche, un elevato turnover è molto problematico per i risultati che un'azienda può ottenere". È quindi importante che il dipartimento HR locale identifichi quali sono le competenze, le posizioni o le persone di cui l'azienda non può fare a meno. "Invece di sprecare tutte le energie e molti soldi per mantenere il 90% dei dipendenti, è più intelligente concentrarsi sui talenti più importanti, circa il 20% dell'organizzazione. Nonostante il fatto che un buon stipendio sia essenziale per trattenere un dipendente, i dipendenti indiani, come i loro omologhi europei, non si accontentano più di un semplice aumento di stipendio, ma vogliono crescere professionalmente e personalmente. Pertanto, assicuratevi di avere in atto politiche HR adeguate che offrano opportunità di crescita a questi talenti".

Mancanza di struttura

La vostra entità indiana sta ristagnando nella crescita, ma non state mettendo in discussione le vostre strategie aziendali? Poi, secondo Deepmala, è bene verificare se tutti in azienda sono al posto giusto. "Quando un'azienda si rivolge a IndiaConnected con un problema di questo tipo, iniziamo con un processo di ristrutturazione aziendale. Effettuiamo valutazioni dei dipendenti in posizioni chiave all'interno dell'azienda e conduciamo colloqui con tutti i dipendenti. Solo in questo modo possiamo scoprire qual è il problema di fondo che causa la stagnazione della crescita. Un problema che riscontro spesso è la mancanza di struttura. C'è una grande differenza culturale tra India ed Europa che va tenuta presente: la gerarchia. In India abbiamo un forte bisogno di un leader chiaro. Se non c'è, i dipendenti tendono a costruire la propria struttura di potere, che non sempre va a favore dell'azienda".

Come uno squilibrio nella struttura aziendale ha portato a un direttore in ostaggio 

"Io stessa sono stata coinvolta in un esempio estremo", dice Deepmala. "Sono stato mandato in una fabbrica di Mumbai dove il personale era in sciopero da tre giorni. La sede centrale in Europa non sapeva perché e non riusciva a mettersi in contatto con l'amministratore delegato. Una volta arrivato, ho trovato un uomo di guardia alla porta dell'ufficio del direttore generale. Ho dovuto contrattare con lui per avere accesso all'ufficio e una volta dentro ho capito perché. Gli operai della fabbrica tenevano in ostaggio l'amministratore delegato da tre giorni. Dopo molti colloqui con gli scioperanti, sono giunto alla conclusione che il problema era in realtà molto semplice e che non c'era assolutamente bisogno di scioperare per risolverlo. Ma la situazione era sfuggita di mano perché il manager non era adatto alla posizione. Era stato scelto per il suo impressionante curriculum, ma non aveva alcuna esperienza nella gestione di un gruppo di lavoratori così numeroso, tanto meno di operai. Se il team delle risorse umane avesse verificato la presenza di queste competenze al momento dell'assunzione del manager, questa sofferenza si sarebbe potuta facilmente evitare".

Le risorse umane come sparring partner del management

Le risorse umane non devono essere trattate come un dipartimento amministrativo. "Ne abbiamo parlato più volte, ma il successo di un'azienda dipende dalle sue persone. Il mio consiglio per qualsiasi azienda con un'entità indiana è di essere intelligenti sui costi e di assumere un solo responsabile delle risorse umane. Il responsabile delle risorse umane deve avere una posizione forte in azienda, che gli consenta non solo di intervenire e gestire gli abusi nel modo giusto, ma anche di dare indicazioni alla direzione. Inoltre, il responsabile delle risorse umane deve essere uno sparring partner del dirigente. Dopo tutto, gli obiettivi futuri possono essere realizzati solo con le persone giuste al posto giusto. Il responsabile delle risorse umane non solo può garantire che le persone giuste vengano riqualificate e trasferite, ma può anche assumere nuovo personale idoneo tenendo conto di questi obiettivi futuri."

Errore comune

"Molte aziende scelgono di iniziare con un agente o un manager, per poi affidargli la responsabilità di costruire un team una volta che l'entità inizia a crescere", spiega Deepmala. "In molti casi non funziona bene. Spesso le aziende europee scelgono il loro primo agente o manager in base ai suoi successi passati, ma non tengono conto di come è stato in grado di raggiungere tali successi. È tutto merito suo o aveva un team di supporto?". 

In quasi tutti i casi, secondo Deepmala, si tratta di quest'ultimo. "Un manager o un agente di questo tipo intraprende quindi una traiettoria molto difficile in un'azienda in fase di avviamento, in cui si trova completamente da solo e non lavora al massimo delle sue capacità. Spesso questo è già visibile nei risultati, ma è attribuito al fatto che l'entità è in fase di avvio. Non appena questo manager potrà iniziare ad assumere personale, sceglierà immediatamente gli ex colleghi con cui ha potuto lavorare bene nel suo precedente ambiente di lavoro. Sono le scelte giuste per lui, ma non necessariamente per le posizioni che ricopriranno all'interno dell'azienda. Inoltre, questi dipendenti vengono sottratti al loro attuale datore di lavoro, il che significa un sostanziale aumento di stipendio nel loro nuovo lavoro. Ho visto situazioni in cui questa pratica ha portato l'azienda a vendere di più, ma senza mai ottenere un profitto". Secondo Deepmala, questa situazione può essere evitata in modo molto semplice. "Non pensate con leggerezza alle risorse umane, ma osate investire in esse fin dall'inizio".

Finanziare il tuo business in India: ecco le tue opzioni

Qual è il modo più intelligente per finanziare la vostra filiale o succursale in India? Si tratta di una questione spesso spinosa per le aziende europee, in parte a causa delle normative indiane. Abbiamo elencato per voi le varie opzioni strategiche.

Capitale di avviamento

Le opzioni di finanziamento per la vostra azienda indiana dipendono dalla forma giuridica della vostra azienda in India. Le forme giuridiche più comuni sono la Private Limited (Pvt. Ltd) e la Joint Venture (JV), con una società indiana come comproprietario. Al momento della costituzione, il capitale iniziale della società è determinato dal numero di azioni emesse.

Il capitale minimo di avvio di un'impresa in India è fissato per legge a 100.000 INR (1.200 euro). Molte aziende scelgono di contribuire con questo capitale minimo di avvio, ma l'apporto di un capitale maggiore all'inizio può risolvere i problemi di finanziamento in futuro. Questo perché l'apporto di capitale circolante in una fase successiva è soggetto a più regole.

Capitale d'esercizio

Avete bisogno di capitale circolante in India? Un modo semplice e veloce per raccogliere capitale circolante è quello di pre-fatturare le esportazioni pianificate di prodotti o servizi alla società madre. La controllata può fatturare alla casa madre europea i servizi che fornisce o che intende fornire nel prossimo futuro (pre-fatturazione). Un vantaggio della prefatturazione è che può generare rapidamente il flusso di cassa necessario all'azienda indiana. Nel caso di una joint venture con un partner indiano, il finanziamento tramite (pre)fatturazione dipende dagli accordi tra i due partner della joint venture. 

Prestito per la vostra entità indiana

La vostra filiale indiana ha bisogno di capitali per effettuare investimenti in India? Esistono diverse opzioni, ma nessuna di esse è facile, rapida o economica. La filiale può contrarre un prestito dalla casa madre in Europa, ma ciò è possibile solo nell'ambito della costruzione del cosiddetto prestito commerciale esterno (BCE). La richiesta di una BCE è un processo burocratico e lungo, ma ha un grande vantaggio: il tasso di interesse su un prestito BCE a un soggetto indiano si basa sul LIBOR + un premio fino a 300 punti base.

Finanziamento attraverso una banca indiana

Anche le banche indiane possono fornire prestiti, ma i tassi di interesse estremamente elevati raramente rendono questa opzione interessante o fattibile. I tassi di interesse sul credito delle banche indiane locali partono dal 10-12% e possono facilmente salire oltre il 15%. Solo con un deposito in contanti come garanzia è possibile negoziare un tasso più basso in alcuni casi. A parte i tassi d'interesse altissimi, le banche indiane chiedono abitualmente garanzie collaterali se si vuole richiedere un prestito. Per organizzare le pratiche con la banca, è necessario un consulente locale. Inoltre, pagate alla banca una commissione amministrativa media dell'1%. Presso le banche locali è possibile raccogliere in questo modo un massimo di 1 o 2 milioni di euro.

Se avete bisogno di più capitale, potete rivolgervi a più banche contemporaneamente, che possono erogare un prestito come consorzio. Naturalmente, questo non fa che rendere più complesso e costoso l'ottenimento del prestito. In breve, il prestito da una banca indiana è davvero un'opzione solo se il fabbisogno di liquidità della filiale indiana è estremamente elevato e se l'accensione del prestito comporta un ritorno sull'investimento quasi certo e sostanziale.

Banche internazionali di sviluppo

Quali altre opzioni ci sono? Per i progetti sostenuti dal governo indiano, ci si può rivolgere alle banche di sviluppo come l'IFC (Banca Mondiale) e la Banca Asiatica di Sviluppo. Anche le banche cinesi possono essere un'opzione, anche se queste spesso stabiliscono che il prestito deve essere speso in prodotti o servizi di aziende cinesi (di proprietà statale).

Emettere azioni aggiuntive

Infine, è possibile raccogliere fondi emettendo ulteriori azioni della società indiana. L'aumento del capitale sociale è un modo relativamente sostenibile, formale e istituzionalizzato per far crescere la filiale indiana. Inoltre, segnala al mondo esterno che la società madre è seriamente intenzionata a sviluppare i servizi o i prodotti della filiale in India.

Questo percorso presenta due svantaggi. L'emissione di nuove azioni è un processo burocratico e lungo e non può quindi essere organizzato con breve preavviso. In caso di gravi problemi di liquidità, ciò non offre alcuna consolazione. Un altro possibile svantaggio dell'aumento del capitale sociale è che può influire sulla proprietà della società, soprattutto nelle joint venture con partner indiani.

Volete saperne di più sulle migliori opzioni di finanziamento per la vostra azienda?

Senza il suo partner di joint venture indiano, la società globale svizzera Ammann non sarebbe mai diventata leader del mercato

L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".

Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture

"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".

Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".

Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano

Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".

Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".

Colmare le differenze

Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".

Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".

Conclusione della joint venture 

Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".

Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".

Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia

Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".