Finanziare il tuo business in India: ecco le tue opzioni

Qual è il modo più intelligente per finanziare la vostra filiale o succursale in India? Si tratta di una questione spesso spinosa per le aziende europee, in parte a causa delle normative indiane. Abbiamo elencato per voi le varie opzioni strategiche.

Capitale di avviamento

Le opzioni di finanziamento per la vostra azienda indiana dipendono dalla forma giuridica della vostra azienda in India. Le forme giuridiche più comuni sono la Private Limited (Pvt. Ltd) e la Joint Venture (JV), con una società indiana come comproprietario. Al momento della costituzione, il capitale iniziale della società è determinato dal numero di azioni emesse.

Il capitale minimo di avvio di un'impresa in India è fissato per legge a 100.000 INR (1.200 euro). Molte aziende scelgono di contribuire con questo capitale minimo di avvio, ma l'apporto di un capitale maggiore all'inizio può risolvere i problemi di finanziamento in futuro. Questo perché l'apporto di capitale circolante in una fase successiva è soggetto a più regole.

Capitale d'esercizio

Avete bisogno di capitale circolante in India? Un modo semplice e veloce per raccogliere capitale circolante è quello di pre-fatturare le esportazioni pianificate di prodotti o servizi alla società madre. La controllata può fatturare alla casa madre europea i servizi che fornisce o che intende fornire nel prossimo futuro (pre-fatturazione). Un vantaggio della prefatturazione è che può generare rapidamente il flusso di cassa necessario all'azienda indiana. Nel caso di una joint venture con un partner indiano, il finanziamento tramite (pre)fatturazione dipende dagli accordi tra i due partner della joint venture. 

Prestito per la vostra entità indiana

La vostra filiale indiana ha bisogno di capitali per effettuare investimenti in India? Esistono diverse opzioni, ma nessuna di esse è facile, rapida o economica. La filiale può contrarre un prestito dalla casa madre in Europa, ma ciò è possibile solo nell'ambito della costruzione del cosiddetto prestito commerciale esterno (BCE). La richiesta di una BCE è un processo burocratico e lungo, ma ha un grande vantaggio: il tasso di interesse su un prestito BCE a un soggetto indiano si basa sul LIBOR + un premio fino a 300 punti base.

Finanziamento attraverso una banca indiana

Anche le banche indiane possono fornire prestiti, ma i tassi di interesse estremamente elevati raramente rendono questa opzione interessante o fattibile. I tassi di interesse sul credito delle banche indiane locali partono dal 10-12% e possono facilmente salire oltre il 15%. Solo con un deposito in contanti come garanzia è possibile negoziare un tasso più basso in alcuni casi. A parte i tassi d'interesse altissimi, le banche indiane chiedono abitualmente garanzie collaterali se si vuole richiedere un prestito. Per organizzare le pratiche con la banca, è necessario un consulente locale. Inoltre, pagate alla banca una commissione amministrativa media dell'1%. Presso le banche locali è possibile raccogliere in questo modo un massimo di 1 o 2 milioni di euro.

Se avete bisogno di più capitale, potete rivolgervi a più banche contemporaneamente, che possono erogare un prestito come consorzio. Naturalmente, questo non fa che rendere più complesso e costoso l'ottenimento del prestito. In breve, il prestito da una banca indiana è davvero un'opzione solo se il fabbisogno di liquidità della filiale indiana è estremamente elevato e se l'accensione del prestito comporta un ritorno sull'investimento quasi certo e sostanziale.

Banche internazionali di sviluppo

Quali altre opzioni ci sono? Per i progetti sostenuti dal governo indiano, ci si può rivolgere alle banche di sviluppo come l'IFC (Banca Mondiale) e la Banca Asiatica di Sviluppo. Anche le banche cinesi possono essere un'opzione, anche se queste spesso stabiliscono che il prestito deve essere speso in prodotti o servizi di aziende cinesi (di proprietà statale).

Emettere azioni aggiuntive

Infine, è possibile raccogliere fondi emettendo ulteriori azioni della società indiana. L'aumento del capitale sociale è un modo relativamente sostenibile, formale e istituzionalizzato per far crescere la filiale indiana. Inoltre, segnala al mondo esterno che la società madre è seriamente intenzionata a sviluppare i servizi o i prodotti della filiale in India.

Questo percorso presenta due svantaggi. L'emissione di nuove azioni è un processo burocratico e lungo e non può quindi essere organizzato con breve preavviso. In caso di gravi problemi di liquidità, ciò non offre alcuna consolazione. Un altro possibile svantaggio dell'aumento del capitale sociale è che può influire sulla proprietà della società, soprattutto nelle joint venture con partner indiani.

Volete saperne di più sulle migliori opzioni di finanziamento per la vostra azienda?

Senza il suo partner di joint venture indiano, la società globale svizzera Ammann non sarebbe mai diventata leader del mercato

L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".

Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture

"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".

Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".

Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano

Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".

Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".

Colmare le differenze

Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".

Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".

Conclusione della joint venture 

Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".

Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".

Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia

Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".

La joint venture è la chiave del successo per il costruttore fiammingo di impianti bioenergetici Vyncke

Per molti anni, l'India è stata un paese di passaggio per Peter Vyncke, che gestisce l'azienda familiare fiamminga Vyncke insieme al fratello Dieter. "Prima che io e mio fratello prendessimo il timone, gestivo la divisione asiatica di Vyncke a Kuala Lumpur, in Malesia. All'epoca eravamo completamente concentrati sul Sud-Est e sul Nord Asia, l'India non era nel nostro mirino. Finché non ho improvvisamente perso un importante ordine di un cliente malese a favore di un concorrente indiano. C'era solo una strategia giusta per questo: combatterli sul loro territorio".

L'amministratore delegato Peter Vyncke e suo figlio Gilles durante il tradizionale primo incendio di una centrale ForbesVyncke

Un impianto di energia a biomassa della joint venture belga-indiana ForbesVyncke

Il bisnonno di Peters, come ama definirlo il CEO fiammingo, ha avuto l'idea geniale di convertire le caldaie a carbone in caldaie a biomassa 100 anni prima del trattato di Kyoto. "Le prime caldaie Vyncke erano alimentate con gli scarti dell'industria del lino, ma ora possono essere utilizzate in quasi tutti i settori. Possiamo convertire in energia tutti i tipi di prodotti di scarto, dai gusci di cacao ai trucioli di legno". Gli impianti energetici di Vyncke si vendono bene nei Paesi intorno all'equatore, dove le grandi industrie producono più rifiuti organici residui, come l'industria del caffè o della palma.

L'azienda belga Vyncke è attiva in Asia da oltre 40 anni, ma si è avventurata nel mercato indiano solo dieci anni fa. "Dal 1996 al 2000 ho diretto la filiale asiatica di Vyncke da Kuala Lumpur", racconta l'alto dirigente di Vyncke. "Ci siamo concentrati soprattutto sulla Cina e sul sud-est del continente e non sull'India. Poi, all'improvviso, uno dei miei principali clienti malesi è stato accaparrato da un concorrente indiano. Questo mi ha fatto capire che dovevo informarmi sul Paese. Non solo per vedere quali opportunità ci fossero per noi, ma anche per iniziare a rendere la vita difficile a quel concorrente sul suo stesso territorio".

Joint venture con Forbes Marshall

Quando l'idea di avviare un'attività in India cominciò a galla a Vynckeneers, Vyncke ricevette una visita speciale in Belgio. "Mio padre ha viaggiato in tutto il mondo per Vyncke e in uno di questi viaggi è finito a Pune, presso l'azienda indiana Forbes Marshall. Aveva lasciato un messaggio nel libro degli ospiti. Con nostra grande sorpresa, 25 anni dopo, un dipendente di Forbes Marshall si è improvvisamente presentato alla nostra porta con una copia di quel libro degli ospiti in mano". L'azienda indiana è specializzata nell'efficienza dei processi e nel risparmio energetico per l'industria e all'epoca era alla ricerca di un partner con cui conquistare il mercato delle biomasse in India. "Non avevano le conoscenze tecniche ed è così che sono finiti da noi", dice il direttore di Vyncke. "Abbiamo avuto subito un'ottima sintonia. Forbes Marshall è gestita da due fratelli e anche noi siamo due fratelli alla guida di Vyncke. Abbiamo lo stesso atteggiamento nel modo in cui lavoriamo: non si può fare business senza un po' di divertimento. Inoltre, ci completiamo perfettamente in termini di conoscenze: noi le conoscenze tecniche, loro la conoscenza del mercato indiano".

Le società hanno quindi deciso di costituire formalmente la joint venture ForbesVyncke nel 2010. "Per noi era il modo migliore per entrare nel mercato indiano. Avremmo potuto farlo da soli con la nostra esperienza, ma avremmo impiegato molto più tempo per essere operativi", spiega il CEO belga. "Forbes Marshall si è occupato della creazione dell'azienda e ha subito messo a disposizione i suoi migliori collaboratori. Di conseguenza, siamo partiti con il piede giusto. Nel giro di due anni eravamo già presenti in ogni angolo del Paese, vendendo solo a clienti premium a prezzi superiori del 20-30% rispetto ai nostri concorrenti. Ora abbiamo un fatturato annuo di circa 20 milioni di euro".

Lasciarsi spazio reciproco nella cooperazione

Peter consiglia a tutte le aziende che intendono avviare un'attività in India di trovare un buon partner. "Quando le aziende dicono di voler avviare un'attività in proprio, chiedo sempre: "Siete davvero sicuri?". L'India è un paese di 1,3 miliardi di persone e la burocrazia è un labirinto". Lavorare con un partner che conosce il mercato e il suo funzionamento elimina molti problemi di avvio. "Il nostro partner è responsabile delle operazioni della joint venture, quindi tutto, dalle vendite alle risorse umane, fino all'ufficio legale, è nelle sue mani. Questo ci permette di concentrarci sul nostro core business, la tecnologia del prodotto. Poiché entrambi ci concentriamo sui nostri punti di forza all'interno della joint venture, l'azienda funziona come un orologio", afferma Vyncke. "Se optate per una costruzione di questo tipo, non dovete microgestire questioni che non rientrano nelle vostre competenze. Lasciate all'altra persona lo spazio e la fiducia necessari per riempire il quadro che avete tracciato insieme, come meglio credete. Nessuno in India aspetta che una compagnia occidentale venga a dirgli cosa fare, come una specie di colonialista".

Non vendetelo come verde, ma per i soldi".

Secondo Peter, il consiglio di non essere pedanti come azienda straniera in India vale anche per il prodotto che si commercializza. "Prendiamo ad esempio il nostro prodotto, che viene utilizzato dalle aziende in Europa per la sua maggiore moralità. In particolare perché sostituisce i combustibili fossili ed è neutrale dal punto di vista della CO2. Ma in India il motivo non è affatto questo. In questo senso, aiuta enormemente le aziende in termini di costi, potendo ricavare energia dai prodotti residui che rimangono". La biomassa è molto più economica del petrolio o del gas in un Paese come l'India. L'India è quindi anche uno dei pochi Paesi al mondo in cui oltre il 70% della popolazione dipende dalla biomassa per il proprio fabbisogno energetico. "Quindi non si dovrebbe commercializzare un prodotto del genere con un tono pedante, perché è meglio per l'ambiente. Per l'India, si tratta di una soluzione più economica per il fabbisogno energetico del Paese. Non vendetelo come verde, ma per i soldi".

ForbesVyncke ha adattato le sue centrali a biomassa alle esigenze del mercato indiano. "Lo standard in India è ancora diverso, anche per le aziende internazionali con cui lavoriamo", spiega Peter. "Mentre in Europa l'operazione è completamente automatizzata, in India non sono disposti a pagare un extra per questo. I costi di manodopera sono comunque inferiori a quelli che dovrebbero essere investiti per un'installazione completamente automatizzata. Come azienda, bisogna tenerne conto e non guardarlo dall'alto in basso". Il CEO consiglia quindi a tutte le start-up in India di non partire con aspettative e strategie troppo grandi. "Crescere nel mercato indiano richiede tempo. Rimanete vicini a voi stessi, al vostro prodotto e trovate un buon partner! Abbiamo davvero il miglior partner del mondo. Grazie a questa partnership, ci siamo lasciati alle spalle quella società indiana che 20 anni fa mi aveva svegliato dirottando il mio cliente malese".