Il grossista tedesco METRO: "In India, il successo dipende dai partner con cui si lavora".

Il grossista tedesco METRO, conosciuto in Olanda per Makro, ha aperto 27 filiali in India in 17 anni. METRO è anche l'iniziatore di un programma speciale che modernizza i supermercati locali di quartiere, le kiranas, per sopravvivere alla concorrenza delle grandi catene e delle piattaforme di e-commerce. "I nostri primi passi nel mercato indiano non sono stati affatto facili", dice Mark Alexander Friedrich, responsabile degli affari internazionali di METRO. "Avevamo notevolmente sottovalutato le differenze con l'Europa e il nostro concetto non si adattava bene al mercato indiano".

Un Kirana modernizzato da METRO

Mark Alexander Friedrich - Responsabile degli affari internazionali di METRO

METRO ha iniziato la sua avventura in India con ottimismo, essendo il primo grossista straniero ad entrare nel mercato nel 2003. "Abbiamo visto un enorme potenziale per il nostro concetto in India, in particolare perché la classe media del paese sta crescendo così rapidamente, e abbiamo deciso di fare il grande passo per questo motivo. Ma non abbiamo preso in considerazione le grandi differenze regionali nel paese, gli ostacoli nelle catene di approvvigionamento e le sfide in termini di infrastrutture. Inoltre, il governo indiano era preoccupato che potessimo rappresentare una minaccia per i piccoli supermercati del paese. Così siamo giunti rapidamente alla conclusione che avevamo bisogno di dimostrare che avremmo sostenuto i piccoli negozi indipendenti, non che li avremmo minati, investendo pesantemente in loro. Solo aiutando i nostri partner a crescere potremmo noi stessi avere successo in India".

Costruire la propria catena di approvvigionamento indiana

Uno dei primi passi compiuti da METRO è stato quello di adeguare l'offerta dei suoi negozi. Nei primi anni ci siamo concentrati sull'apertura di negozi in diversi Stati indiani", spiega Friedrich. "Questo ha comportato un assortimento accuratamente curato, poiché la domanda dei clienti varia notevolmente da regione a regione e le persone amano acquistare localmente. Abbiamo quindi dovuto ampliare il nostro elenco di fornitori in breve tempo".

Anche in questo caso, METRO si è trovata di fronte a un sistema diverso da quello conosciuto in Europa. "Qui gli agricoltori sono abituati a vendere i loro prodotti a un intermediario, che poi li rivende a diversi negozi e supermercati. Ma questo spesso non migliora la qualità. Poiché abbiamo come clienti il settore della ristorazione e altre grandi aziende, vogliamo essere sicuri di poter offrire il meglio del meglio, e questo significa prendere in mano la situazione".

L'azienda ha avviato centri di raccolta dedicati dove gli agricoltori stessi potevano vendere i loro prodotti ai grossisti. "Ora abbiamo 5 di questi centri in 4 stati diversi e questo fa una differenza significativa nella qualità e nella freschezza della frutta e della verdura che si trovano nei nostri negozi", spiega Friedrich. "È anche un affare migliore per gli agricoltori, che guadagnano di più dai loro prodotti perché non c'è più bisogno di un intermediario e hanno il nostro pagamento in giornata".

Tuttavia, all'inizio gli agricoltori hanno dovuto abituarsi ai metodi di METRO. "Ci è voluto un po' di tempo perché l'afflusso decollasse correttamente. Gli agricoltori erano abituati a lavorare con determinati intermediari e non volevano abbandonare subito la loro attività per impegnarsi con noi. Ma una volta che uno o due agricoltori si sono uniti a noi e il resto della comunità ha visto con i propri occhi i benefici della collaborazione, si sono convertiti. Gli indiani sanno adattarsi alla velocità della luce".

Uno dei 27 negozi METRO in India, questo è ad Ahmedabad

I forti partner indiani sono la chiave del successo 

Allo stesso tempo, METRO ha dovuto convincere il governo indiano che non voleva dominare il mercato indiano e quindi escludere tutti i minimarket locali, le kiranas. "Oltre al settore alberghiero, le kiranas sono uno dei tre clienti più importanti per METRO in India", spiega Friedrich. "Non abbiamo quindi alcun interesse a escluderli dal mercato. Come per i nostri fornitori, abbiamo iniziato a cercare modi per supportarli e rendere le loro operazioni più efficienti".

Nel frattempo, con il programma "Smart Kirana", l'azienda ha già modernizzato circa 2.000 kirana in vari modi. "Rimodelliamo i negozi in modo che abbiano un aspetto più moderno e che i consumatori possano vedere meglio i prodotti, ma aiutiamo anche a digitalizzare la contabilità, le scorte e i pagamenti. In questo modo, questi negozi di alimentari di quartiere si adattano meglio alla rapida digitalizzazione della vita indiana".

Secondo Friedrich, queste iniziative hanno permesso a METRO di dimostrare al governo indiano che fanno ciò che promettono. "Attraverso queste iniziative siamo stati in grado di costruire un buon rapporto con il governo indiano nel corso degli anni. La società, e certamente la politica, in India è molto gerarchica, quindi non ci si può sedere al tavolo di tutti. I politici locali sono molto coinvolti nelle loro circoscrizioni e sanno cosa sta succedendo, così hanno sentito le nostre iniziative e come hanno influenzato positivamente le comunità. Come politici, volevano naturalmente farne parte e questo ci ha aperto la porta".

Senza un braccio di e-commerce, non si può competere in India

L'azienda è ora un nome affermato in India con oltre un milione di clienti e si concentra sulle mutevoli esigenze del consumatore indiano. "In India, non si può fare un piano a lungo termine per i prossimi dieci anni. Gli sviluppi in questo paese sono così rapidi e abbiamo imparato ad adattarci ad essi come azienda", dice Friedrich. "Molti dei nostri attuali clienti sono imprenditori impegnati che vogliono che compiti come l'approvvigionamento di prodotti per la loro azienda richiedano meno tempo. Per soddisfare questo desiderio, abbiamo costruito una piattaforma di e-commerce, che ora è in uso con successo da quasi un anno".

La creazione della piattaforma di e-commerce di METRO in India è avvenuta senza problemi. "Non siamo interessati da una legislazione rigida perché non vendiamo direttamente al cliente finale", spiega Friedrich.

In effetti, attualmente in India non è consentito vendere online b2c come azienda straniera. Tuttavia, Friedrich raccomanda a tutte le società di vendita in India di avere una presenza online. "Vediamo che l'approccio omnichannel ha molto successo in India. Quindi date ai vostri clienti indiani la possibilità di sfogliare i prodotti online e poi di effettuare l'acquisto nel negozio fisico. Per questo abbiamo introdotto la nostra nuova app "METRO Wholesale", che consente ai nostri clienti di ordinare in qualsiasi momento e ovunque. Poi ritirano la spesa in una delle nostre sedi. Questo dimostra che se non si è reperibili online in India, si è fuori dal gioco".

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La guida per avviare vendite di successo in India

In questa guida gratuita vi offriamo una panoramica dei passi da compiere per avviare e far crescere con successo le vostre vendite in India. Dalla preparazione della prima spedizione per l'esportazione in India alla creazione di un solido servizio post-vendita.

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Come trovare un distributore affidabile in India?

Per esportare con successo in India non si può fare a meno di un agente o di un distributore. Dopo tutto, una partnership di questo tipo consente di accedere alla conoscenza del mercato locale e a un team di vendita con una rete già pronta. Ma come trovare un distributore indiano affidabile con cui conquistare il mercato indiano? La società di consulenza IndiaConnected offre cinque consigli agli imprenditori europei per trovare un partner commerciale indiano adatto.

1. Trovare un buon distributore in India attraverso la propria rete di contatti.

Le vie formali non portano quasi mai a un partner commerciale adatto in India, quindi è importante sfruttare la propria rete per trovare un distributore affidabile. Iniziate a fare rete nel vostro Paese con imprenditori che già operano in India o attraverso organizzazioni e agenzie con esperienza in India. Da questa posizione di partenza, potete poi espandere la vostra rete con visite di lavoro in India.

2. Costruire un rapporto personale

Una volta trovato un potenziale distributore in India, è fondamentale dedicare tempo ed energie alla costruzione di un buon rapporto personale. Questo non produce vantaggi commerciali immediati, ma è fondamentale in India per ottenere una partnership di successo. Ad esempio, invitate il distributore o il partner commerciale indiano in Europa. Se quest'ultimo è disposto a investire tempo e denaro in un viaggio in Europa, questo è un segnale chiaro e positivo: il potenziale partner commerciale è professionale e ha un interesse serio.

3. Scoprire quanto è influente il partner commerciale indiano

L'India è una terra di gerarchie e reti. La rete e il background sociale del vostro potenziale distributore sono quindi molto importanti per il successo del partner commerciale. Cercate di scoprire che tipo di reputazione ha l'azienda in India, quanto è influente il distributore e/o la famiglia e se ci sono buoni contatti con il governo (locale).

4. Fare affari in India con tutta la famiglia

È importante rendersi conto che non si lavora solo con il partner commerciale indiano, ma anche con la sua famiglia. Pertanto, mostrate interesse per la famiglia del distributore indiano e, se possibile, cercate di instaurare un rapporto anche con loro, in modo da conoscere gli interessi di fondo. Non rifiutate mai un invito a cena a casa del partner commerciale o a partecipare al matrimonio di un cugino. Sono momenti importanti in cui si forma un rapporto di fiducia. D'altra parte, le persone in India si aspettano in cambio un'apertura sulla vita privata. Questo è spesso uno degli aspetti più piacevoli del fare affari in India.

5. L'affare si fa solo quando c'è denaro sul conto corrente

In India, un contratto firmato ha molto meno valore che in Europa. Pertanto, iniziate con poco: inviate un campione o una piccola spedizione di prova. Se il potenziale partner è disposto a pagare per questo, è un segnale forte e positivo e potete iniziare a costruire la collaborazione.  

Senza il suo partner di joint venture indiano, la società globale svizzera Ammann non sarebbe mai diventata leader del mercato

L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".

Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture

"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".

Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".

Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano

Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".

Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".

Colmare le differenze

Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".

Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".

Conclusione della joint venture 

Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".

Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".

Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia

Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".