Come il SIAP di Brabant ha vinto il progetto più prestigioso dell'India

Il JIO World Centre, nel cuore commerciale della metropoli Mumbai, è il più prestigioso centro congressi dell'India e il primo cliente indiano dello specialista di acustica Brabant. SIAP Acustica. L'amministratore delegato Reinout Gerlach ha preso personalmente posizione dietro il pianoforte per portare il suo cliente indiano Reliance.

Il team SIAP e Reliance insieme nella sala concerti del JIO World Centre

I primi contatti con l'India

SIAP, con sede a Uden nel Brabante, ha sviluppato un sistema con cui è possibile modificare elettronicamente l'acustica di una stanza. Con questo sistema brevettato, è possibile far suonare un'orchestra sinfonica non amplificata come se fosse in una sala da concerto o riprodurre l'audio di un film in surround, coinvolgendo completamente il pubblico nel film. Il sistema SIAP è utilizzato in diverse sale da concerto e centri artistici da Amsterdam a New York, Hong Kong e Seoul. "All'inizio del millennio abbiamo realizzato con successo diversi progetti di grandi dimensioni in Corea del Sud", afferma il CEO Reinout Gerlach. "Abbiamo lavorato regolarmente con i subappaltatori Samsung in questi progetti. Nel 2015, Samsung ha bussato direttamente alla nostra porta. All'epoca, erano gli appaltatori del JIO World Center di Mumbai, in India, e ci chiesero di essere i loro fornitori di VAS (Virtual Acoustic System)".

Visita non annunciata dall'India

Dopo i primi colloqui con Samsung, la situazione è rimasta tranquilla per molto tempo. Il cliente indiano di Samsung, Reliance, ha parlato con diverse aziende in grado di fornire immagini e audio, ma non è stata fatta alcuna scelta. "Reliance è una delle più grandi aziende indiane ed è gestita da una delle famiglie più ricche del Paese, gli Ambanis. Naturalmente vogliono solo il meglio del meglio e un prezzo competitivo, quindi tutte le principali aziende audiovisive del mondo hanno offerto i loro servizi a Reliance. Temevamo che uno dei nostri concorrenti internazionali potesse ottenere il lavoro". Solo tre anni dopo, nel 2018, le cose hanno iniziato a muoversi, quando Reliance ha presentato una relazione al SIAP in occasione di una mostra ad Amsterdam. "Si erano recati appositamente nei Paesi Bassi con 12 persone per parlarci dell'acustica del Jio World Centre di Mumbai e di come il nostro sistema avrebbe facilitato l'uso polivalente previsto per la sala".

Suonare il pianoforte per un cliente indiano

La prima conversazione tra le due parti è andata bene. "Abbiamo capito come comportarci", dice Gerlach. "Non troppo pedante, ma interessato e rispettoso. Questo era di loro gradimento". Gli indiani volevano una dimostrazione del sistema SIAP, e non in un secondo momento per consentire all'azienda di prepararlo con calma, ma immediatamente. "Eravamo totalmente impreparati a questo. L'impianto più vicino si trova al Teatro De La Mar di Amsterdam e fortunatamente, per caso, siamo riusciti ad arrivarci in fretta. "Era tutto super improvvisato. Abbiamo iniziato dimostrando le preimpostazioni per la musica classica, che però non ha preso piede: non è un genere molto conosciuto in India. Decisi allora di dedicarmi al pianoforte. Ha funzionato!".  

Sempre presso il JIO World Centre, il CEO di SIAP Reinout Gerlach ha suonato il pianoforte per testare il sistema.

Rispetto e flessibilità

Mentre suona, Gerlach cerca di riprodurre i suoni tipici di Bollywood. "È stato davvero un punto di svolta. Il fatto che ci siamo sforzati di creare una connessione pensando alla musica che suonavamo è stata la prova che avevamo la volontà, la conoscenza e l'attitudine giuste per portare a termine l'incarico. Abbiamo mostrato rispetto e flessibilità che altre aziende internazionali, molto più grandi, apparentemente non avevano mostrato. Credo che la decisione di sceglierci sia stata presa sul momento. " 

Negoziare con i clienti indiani: duro contro duro

Tuttavia, anche dopo la firma dell'amministratore delegato di Reliance, il contratto non era ancora pronto: le trattative con Reliance sono iniziate e si sono fatte difficili. 

"Non eravamo ben preparati per questo. Secondo il nostro punto di vista europeo, gli indiani faranno di tutto per ottenere il prezzo migliore, fino quasi alla maleducazione. E poiché nel resto delle conversazioni si sono sempre dimostrati molto cordiali e quasi disponibili, questa è stata davvero una sorpresa per noi. Pertanto, iniziate con un prezzo quattro volte superiore a quello che fareste normalmente, in modo da non avere un prezzo inferiore a quello di costo. Posso solo consigliare alle altre aziende di prendersi il tempo necessario per le trattative". 

L'aiuto locale fa risparmiare molto tempo 

Per un eventuale prossimo incarico, Gerlach si avvarrà sicuramente di un aiuto locale per occuparsi di tutte le attività che richiedono tempo. "Questa volta ci siamo occupati noi stessi di tutti gli elementi dell'incarico, intendendo anche le questioni periferiche come le varie tasse, i visti, i permessi, le garanzie bancarie e le leggi e i regolamenti locali (gli standard di sicurezza sul posto di lavoro), ma avevamo davvero un giorno di lavoro da fare. In realtà non vale la pena di reinventare la ruota da soli, la prossima volta lo esternalizzeremo e faremo pagare molto di più le ore di progetto. L'analisi del nostro dispendio di tempo ha mostrato che abbiamo speso almeno 400 ore in ricerche e burocrazia superflua.

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La prima volta in India è un'esperienza speciale

Lo scorso maggio è stato finalmente il giorno giusto. SIAP si è recata in India per installare il proprio sistema acustico presso il JIO World Centre. "Era la prima volta che andavamo in India, quindi l'atterraggio all'aeroporto di Mumbai è stato un'esperienza travolgente", racconta Gerlach. All'inizio la squadra olandese ha dovuto abituarsi al servizio indiano. "Tutti volevano fare tutto per noi; se avessimo chiesto loro di lavarci i denti, avrebbero sicuramente detto di sì. Ma anche lavorare insieme è stato incredibilmente bello grazie a questa disponibilità, tutti sono costantemente ai blocchi di partenza e le cose vengono prese molto velocemente". 

SIAP ha aggiunto nel suo sistema speciali preset che fanno suonare la musica tradizionale indiana secondo le preferenze locali.

Adattamento alle preferenze locali

Non solo nella fase di preparazione del progetto e durante le difficili trattative sui prezzi, Gerlach ha imparato molto su come fare affari in India, ma anche durante il collaudo del sistema è giunto a intuizioni sorprendenti sulle preferenze locali. "Nel mondo occidentale, da qualche secolo siamo abituati alle sale da concerto con la loro acustica caratteristica. In India, questo è completamente sconosciuto e la musica viene spesso suonata nei templi. Durante i test abbiamo scoperto che a loro piace molto il riverbero per certi tipi di musica, quindi abbiamo creato per loro dei preset speciali con riverbero extra per la musica indiana. Sono lezioni speciali che si traggono da un progetto come questo e speriamo di poterle portare al prossimo".

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La società belga Soudal ha trovato un partner commerciale adatto in India.

Soudal è il leader del mercato europeo nel settore dei sigillanti, degli adesivi e delle schiume PU. Per 12 anni l'azienda ha avuto una joint venture con la società indiana McCoy, che inizialmente era un cliente di Soudal in India. "Nel frattempo, stiamo crescendo di circa il 20% ogni anno", dice Emmanuel De Smedt, direttore regionale di Soudal.

Nel 2007 De Smedt si è recato per la prima volta in India, per partecipare a una piccola fiera e per prendere i primi contatti nel paese. A quel tempo Soudal si stava espandendo dentro e fuori l'Europa. Per esempio, stavano lavorando duramente in Cina. L'India non era realmente nelle mire di Soudal a quel tempo, ma De Smedt riuscì a conquistare un cliente durante questa prima visita. "Lì ho incontrato McCoy, uno dei protagonisti in India nel campo dei sigillanti, degli adesivi e della schiuma PU", dice De Smedt. "Erano interessati a noi e ai nostri prodotti, e naturalmente anche noi eravamo interessati a loro, perché a lungo termine volevamo conquistare anche il mercato indiano".

Presto McCoy divenne un cliente di Soudal e i belgi avviarono un ufficio vendite in India. "Nel frattempo, abbiamo costruito un rapporto sempre più buono con McCoy. In ogni mio viaggio in India li ho incontrati e sono venuti anche nella nostra sede in Belgio. La relazione è cresciuta molto organicamente e Soudal è sempre alla ricerca di nuove opportunità, così abbiamo deciso di sederci con McCoy e impostare una partnership".

"Gli indiani sono negoziatori molto dotati. Non si arrendono finché non ti arrendi un po' - che tu abbia un rapporto amichevole con loro o meno".

- Emmanuel De Smedt - Direttore Regionale Soudal

In sei mesi, sono usciti e le due aziende hanno creato una joint venture 50:50. "Avevamo entrambi una buona comprensione di quali fossero i nostri punti di forza e cosa potevamo quindi contribuire alla JV. McCoy era attivo nel nostro segmento da 10 anni e quindi non solo aveva un buon team locale, ma anche il know-how locale e una base clienti esistente", dice De Smedt. "Ma non erano ancora un marchio forte, agendo principalmente come distributore per una serie di marchi europei. La nostra conoscenza delle vendite, del marketing, della produzione e della R&S si è completata perfettamente. Una storia forte con cui potremmo conquistare insieme il mercato indiano".

Nonostante i buoni rapporti tra le due aziende e il chiaro ruolo che avrebbero avuto nella joint venture, i negoziati sono stati a volte difficili. "Gli indiani, che tu abbia un rapporto amichevole con loro o meno, sono negoziatori molto dotati e non si arrendono finché non cedi un po'. Sono stato in grado di migliorare notevolmente le mie capacità di negoziazione in India", dice De Smedt. "È importante avere un buon avvocato al proprio fianco. La conoscenza specialistica e locale che porta un avvocato è essenziale in qualsiasi contratto che concludete. Non scegliete automaticamente lo studio più grande o più costoso, ma lasciatevi guidare dalla conoscenza specifica e dall'esperienza".

Cooperare con successo

Anche nella joint venture i ruoli sono divisi al 50%. L'amministratore delegato, per esempio, è di McCoy e Soudal ha la gestione locale. "Ma non è il caso che ci siano due capitani al timone. Entrambi sappiamo molto bene dove sono i nostri punti di forza", dice De Smedt. "Inoltre, abbiamo riunioni regolari del consiglio di amministrazione in cui tutti i partner si riuniscono per discutere i pro e i contro dell'azienda. Lavoriamo per un obiettivo comune e le diverse prospettive dei vari partner sono un vantaggio piuttosto che un ostacolo".

Un buon esempio è la costruzione fulminea di un sito di produzione vicino a Nuova Delhi. Grazie alle conoscenze e alla rete di McCoy, è stato acquistato un terreno entro un anno dalla costituzione della JV e sono state trovate le parti giuste per la costruzione. "Come Soudal, siamo stati in grado di portare il nostro know-how tecnico e quindi creare una fabbrica in cui possiamo produrre prodotti che sono un buon abbinamento per il mercato locale in termini di prezzo e livello di qualità e che soddisfano anche le nostre esigenze", dice il direttore belga. "Abbiamo dovuto adattare i nostri prodotti al mercato e al clima indiano. In Europa, per esempio, la gente vuole un kit che può essere usato per molti lavori diversi, ma in India vogliono un prodotto specifico per un problema specifico. Con la nostra sede di produzione, possiamo rispondere molto rapidamente a desideri specifici di questo tipo e anche scalare rapidamente se il mercato inizia a crescere".

Un mercato in crescita

Il mercato indiano dei prodotti McCoy Soudal è ancora relativamente piccolo. "Stiamo crescendo più del 20 per cento all'anno e la nostra ambizione è alta", dice De Smedt. "Nelle aree urbane vediamo sempre più spesso l'uso di sigillanti e schiume, nelle aree rurali le finestre, le porte e i sanitari sono ancora spesso rifiniti con cemento bianco a buon mercato. Abbiamo quindi avviato un'accademia per introdurre gli appaltatori ai nostri prodotti e per insegnare loro come possono essere utilizzati. Naturalmente questo non raddoppierà la nostra base di clienti in un anno, ma lo stiamo facendo passo dopo passo. Il motto di Soudal è 'Sogna, pensa, osa, fai e persevera' ed è esattamente quello che stiamo facendo in India. Sogniamo grandi risultati e perseveriamo per farli diventare realtà".

Entrare nel mercato indiano con il partner giusto

Entrare nel mercato indiano con un partner locale è vantaggioso per molte aziende internazionali, poiché non si deve reinventare la ruota e si può contare sui contatti e le conoscenze del partner. Una joint venture può quindi essere una buona opzione per voi, ma non è certo l'unico modo per iniziare in India senza preoccupazioni.

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Senza il suo partner di joint venture indiano, la società globale svizzera Ammann non sarebbe mai diventata leader del mercato

L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".

Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture

"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".

Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".

Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano

Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".

Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".

Colmare le differenze

Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".

Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".

Conclusione della joint venture 

Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".

Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".

Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia

Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".