La società belga Soudal ha trovato un partner commerciale adatto in India.

Soudal è il leader del mercato europeo nel settore dei sigillanti, degli adesivi e delle schiume PU. Per 12 anni l'azienda ha avuto una joint venture con la società indiana McCoy, che inizialmente era un cliente di Soudal in India. "Nel frattempo, stiamo crescendo di circa il 20% ogni anno", dice Emmanuel De Smedt, direttore regionale di Soudal.

Nel 2007 De Smedt si è recato per la prima volta in India, per partecipare a una piccola fiera e per prendere i primi contatti nel paese. A quel tempo Soudal si stava espandendo dentro e fuori l'Europa. Per esempio, stavano lavorando duramente in Cina. L'India non era realmente nelle mire di Soudal a quel tempo, ma De Smedt riuscì a conquistare un cliente durante questa prima visita. "Lì ho incontrato McCoy, uno dei protagonisti in India nel campo dei sigillanti, degli adesivi e della schiuma PU", dice De Smedt. "Erano interessati a noi e ai nostri prodotti, e naturalmente anche noi eravamo interessati a loro, perché a lungo termine volevamo conquistare anche il mercato indiano".

Presto McCoy divenne un cliente di Soudal e i belgi avviarono un ufficio vendite in India. "Nel frattempo, abbiamo costruito un rapporto sempre più buono con McCoy. In ogni mio viaggio in India li ho incontrati e sono venuti anche nella nostra sede in Belgio. La relazione è cresciuta molto organicamente e Soudal è sempre alla ricerca di nuove opportunità, così abbiamo deciso di sederci con McCoy e impostare una partnership".

"Gli indiani sono negoziatori molto dotati. Non si arrendono finché non ti arrendi un po' - che tu abbia un rapporto amichevole con loro o meno".

- Emmanuel De Smedt - Direttore Regionale Soudal

In sei mesi, sono usciti e le due aziende hanno creato una joint venture 50:50. "Avevamo entrambi una buona comprensione di quali fossero i nostri punti di forza e cosa potevamo quindi contribuire alla JV. McCoy era attivo nel nostro segmento da 10 anni e quindi non solo aveva un buon team locale, ma anche il know-how locale e una base clienti esistente", dice De Smedt. "Ma non erano ancora un marchio forte, agendo principalmente come distributore per una serie di marchi europei. La nostra conoscenza delle vendite, del marketing, della produzione e della R&S si è completata perfettamente. Una storia forte con cui potremmo conquistare insieme il mercato indiano".

Nonostante i buoni rapporti tra le due aziende e il chiaro ruolo che avrebbero avuto nella joint venture, i negoziati sono stati a volte difficili. "Gli indiani, che tu abbia un rapporto amichevole con loro o meno, sono negoziatori molto dotati e non si arrendono finché non cedi un po'. Sono stato in grado di migliorare notevolmente le mie capacità di negoziazione in India", dice De Smedt. "È importante avere un buon avvocato al proprio fianco. La conoscenza specialistica e locale che porta un avvocato è essenziale in qualsiasi contratto che concludete. Non scegliete automaticamente lo studio più grande o più costoso, ma lasciatevi guidare dalla conoscenza specifica e dall'esperienza".

Cooperare con successo

Anche nella joint venture i ruoli sono divisi al 50%. L'amministratore delegato, per esempio, è di McCoy e Soudal ha la gestione locale. "Ma non è il caso che ci siano due capitani al timone. Entrambi sappiamo molto bene dove sono i nostri punti di forza", dice De Smedt. "Inoltre, abbiamo riunioni regolari del consiglio di amministrazione in cui tutti i partner si riuniscono per discutere i pro e i contro dell'azienda. Lavoriamo per un obiettivo comune e le diverse prospettive dei vari partner sono un vantaggio piuttosto che un ostacolo".

Un buon esempio è la costruzione fulminea di un sito di produzione vicino a Nuova Delhi. Grazie alle conoscenze e alla rete di McCoy, è stato acquistato un terreno entro un anno dalla costituzione della JV e sono state trovate le parti giuste per la costruzione. "Come Soudal, siamo stati in grado di portare il nostro know-how tecnico e quindi creare una fabbrica in cui possiamo produrre prodotti che sono un buon abbinamento per il mercato locale in termini di prezzo e livello di qualità e che soddisfano anche le nostre esigenze", dice il direttore belga. "Abbiamo dovuto adattare i nostri prodotti al mercato e al clima indiano. In Europa, per esempio, la gente vuole un kit che può essere usato per molti lavori diversi, ma in India vogliono un prodotto specifico per un problema specifico. Con la nostra sede di produzione, possiamo rispondere molto rapidamente a desideri specifici di questo tipo e anche scalare rapidamente se il mercato inizia a crescere".

Un mercato in crescita

Il mercato indiano dei prodotti McCoy Soudal è ancora relativamente piccolo. "Stiamo crescendo più del 20 per cento all'anno e la nostra ambizione è alta", dice De Smedt. "Nelle aree urbane vediamo sempre più spesso l'uso di sigillanti e schiume, nelle aree rurali le finestre, le porte e i sanitari sono ancora spesso rifiniti con cemento bianco a buon mercato. Abbiamo quindi avviato un'accademia per introdurre gli appaltatori ai nostri prodotti e per insegnare loro come possono essere utilizzati. Naturalmente questo non raddoppierà la nostra base di clienti in un anno, ma lo stiamo facendo passo dopo passo. Il motto di Soudal è 'Sogna, pensa, osa, fai e persevera' ed è esattamente quello che stiamo facendo in India. Sogniamo grandi risultati e perseveriamo per farli diventare realtà".

Entrare nel mercato indiano con il partner giusto

Entrare nel mercato indiano con un partner locale è vantaggioso per molte aziende internazionali, poiché non si deve reinventare la ruota e si può contare sui contatti e le conoscenze del partner. Una joint venture può quindi essere una buona opzione per voi, ma non è certo l'unico modo per iniziare in India senza preoccupazioni.

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Senza il suo partner di joint venture indiano, la società globale svizzera Ammann non sarebbe mai diventata leader del mercato

L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".

Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture

"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".

Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".

Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano

Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".

Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".

Colmare le differenze

Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".

Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".

Conclusione della joint venture 

Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".

Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".

Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia

Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".

Sempre più aziende olandesi hanno successo in India. Come fanno in questo grande e vario paese?

L'India non è un mercato facile, ma è un mercato molto grande. Troppo grande per essere ignorato. Certamente per le aziende olandesi con ambizione, coraggio e perseveranza, ci sono molte opportunità in questo paese. Sempre più aziende olandesi sono in grado di cogliere queste opportunità. Come lo fanno e cosa possono imparare le altre aziende da loro? Lezioni per il successo in India dal coltivatore di patate da semina HZPC Holland e dal costruttore di macchine Meyn Foodprocessing Technology.

A IndiaConnected viene regolarmente chiesto di condividere la conoscenza dell'India. Per Globe, la rivista dell'associazione olandese Associazione di esportazione EvoFenedexIl socio Maarten van der Schaaf ha scritto questo articolo sulle lezioni delle aziende olandesi per il successo in India.

Alla fine del 2007 HZPC Holland, il più grande esportatore olandese di patate da semina, ha deciso che l'azienda di Joure in Frisia doveva prendere in seria considerazione l'India. "Ogni tanto ci venivamo", dice il ceo Gerard Backx, "ma non avevamo mai dato al paese un'attenzione strutturale". Questo doveva cambiare, pensò Backx. Coincidenza o no, qualche mese dopo un impiegato della conglomerata indiana Mahindra lo chiama. Ha chiesto se poteva fare un salto a Joure. Backx è curioso. "Cosa vuole un'impresa così grande, che è forte soprattutto nel ferro e nei motori, dalle patate da semina? Ero curioso di sapere da dove veniva il loro interesse".

Quel primo appuntamento andò quasi male, ricorda Backx. "Il rappresentante di Mahindra è arrivato alla stazione di Heerenveen venerdì alle 18.30 invece delle 11 del mattino. Aveva preso un treno sbagliato e poi si era perso". Ma quando i due si sono messi a parlare quella sera, è scattato qualcosa. Mahindra sembra aver deciso di espandere il suo ramo agricolo e vorrebbe introdurre le varietà di patate del leader del mercato mondiale HZPC in India. L'incontro porta ad un accordo di cooperazione nel 2008, in cui Mahindra rappresenterà i Frisoni in India.

Buon equilibrio

Nel 2014, le due aziende hanno creato una joint venture: Mahindra HZPC. Questa società ha iniziato la coltivazione e il commercio di varietà comuni di patate indiane. HZPC ha un interesse del quaranta per cento nella joint venture. Backx: "Abbiamo cercato un buon equilibrio. Loro si occupano delle finanze e della politica delle risorse umane, noi della tecnologia e delle varietà di patate. La joint venture paga alla nostra società olandese una licenza per utilizzare le varietà. Per quanto ci riguarda, siamo in equilibrio. Non importa che abbiamo un interesse di minoranza. Se la joint venture realizza un profitto, è fantastico, ma per noi si tratta principalmente del reddito del flusso di licenze. Più agricoltori indiani coltivano le nostre varietà, meglio è. Non siamo completamente dipendenti da Mahindra e stiamo anche parlando con terzi per far sì che più agricoltori in India coltivino le nostre varietà. A proposito, stiamo avendo queste discussioni insieme a Mahindra. Il nostro rapporto è eccellente".

Quasi dieci anni

Le varietà di patate di HZPC sono vendute all'industria di trasformazione e ai supermercati in India. "L'industria di trasformazione, pensiamo ai grandi produttori di patatine fritte e croccanti come Lays, è molto contenta del nostro arrivo. Con le nostre varietà di alta qualità possono fare prodotti migliori e ottenere rendimenti più alti. Il mercato fresco è di gran lunga il più grande mercato delle patate in India. Tradizionalmente, i coltivatori tengono poco conto delle preferenze alimentari degli indiani: si concentrano principalmente su questioni tecniche di coltivazione come la resistenza alle malattie e la quantità di acqua necessaria. Le nostre varietà hanno un sapore diverso, sono più morbide e hanno un aspetto più bello delle classiche varietà di patate con i noccioli profondi. Con questo, pensiamo di poter servire principalmente la classe media e l'élite attraverso i supermercati". C'è voluto quasi un decennio per portare le sue varietà di patate di alta qualità sul mercato indiano. Ceo Backx dà per scontato questo lungo periodo di tempo. "L'India è forse il mercato più promettente del futuro".

Punto di svolta

Alla Meyn Foodprocessing Technology, uno dei più grandi costruttori di macchine al mondo per la produzione di carne di pollo, hanno un'esperienza simile. L'azienda di Oostzaan ha impiegato più di vent'anni per avere un punto fermo in India. "Abbiamo dovuto seminare molti semi prima di poter iniziare il raccolto, ma ne è valsa la pena", dice Karel de Waal, senior sales manager di Meyn per l'India. "Grazie alla nostra pazienza, ora abbiamo più del cinquanta per cento del mercato". Quel mercato è grande e in crescita: L'India è il quinto produttore mondiale di polli da carne. Poiché più pollo viene venduto nei supermercati, la domanda di automazione nell'industria della lavorazione della carne aumenterà ulteriormente.

Qual è la chiave del successo di Meyn? "Un buon partner", dice De Waal. "Prima di trovare il nostro partner, abbiamo avuto alcune collaborazioni non proprio lisce, che non hanno prodotto molto. Ma quando siamo entrati in contatto con Alok Raj, c'è stato un click immediato. Ci ha aperto il mercato e ha lavorato per noi in India per vent'anni, più come consulente che come venditore. In India, costruire una relazione personale è estremamente importante quando si fanno affari. Alok l'ha capito come nessun altro e ha visto circa tutte le aziende di lavorazione della carne in India dall'interno. Lavorava con l'imprenditore per vedere come il processo di produzione poteva essere organizzato in modo più efficiente e persino aiutare le start-up a progettare intere fabbriche", dice De Waal con un sorriso. "Quelle fabbriche si sono effettivamente concretizzate, perché gli imprenditori sentivano di poter sempre contare su di noi. Questo è stato il punto di svolta quando siamo stati in grado di iniziare a far pagare il nostro servizio".

Molto più veloce

Nel frattempo, Alok Raj si è ritirato e Meyn ha una filiale al cento per cento in India. "Prima di avere l'ufficio, abbiamo organizzato tutto dall'Olanda. Dalla vendita all'installazione e al post-vendita. Ma come azienda vogliamo essere il più vicino possibile ai nostri clienti. Questa è la nostra strategia globale. Ecco perché abbiamo un totale di 16 uffici post-vendita, dove lavoriamo nella lingua e nella valuta locale e vendiamo pezzi di ricambio. Soprattutto in India, fornire questo tipo di servizio post-vendita rapido è molto importante".

Su consiglio del proprietario di Meyn, il gruppo Berkshire Hathaway, l'ufficio indiano è stato creato in collaborazione con uno studio legale con cui lo stesso gruppo Berkshire Hathaway aveva già esperienza. "Con il senno di poi, questa potrebbe non essere stata la festa migliore. Era una ditta molto grande che non avrebbe fatto i metri per noi. Ci hanno fatto credere che la messa in opera sarebbe stata una questione di mesi, ma alla fine ci sono voluti due anni". Le agenzie più piccole possono farlo molto più velocemente, in tre o sei mesi, ha appreso in seguito De Waal. "Come azienda internazionale, non dovresti concentrarti sulle dimensioni e sull'esperienza internazionale. È più importante che tale studio legale abbia i contatti giusti in India e possa concentrare tutta la sua attenzione su di voi".

Tutte le lezioni di HZPC e Meyn in fila:

1. Dare all'India un'attenzione strutturale;

2. Un buon partner è fondamentale in India;

3. La continua professionalizzazione offre opportunità per prodotti di alta qualità;

4. Vendere in India richiede tempo. Prendetevi del tempo, ne vale la pena;

5. Costruire relazioni. O lavorare con indiani che hanno buone relazioni nel vostro settore;

6. Il servizio e il post-vendita sono molto importanti per i clienti indiani;

7. Scegliere la conoscenza locale, la consulenza e il supporto sul campo. Ne avrete bisogno.