Per molti anni, l'India è stata un paese di passaggio per Peter Vyncke, che gestisce l'azienda familiare fiamminga Vyncke insieme al fratello Dieter. "Prima che io e mio fratello prendessimo il timone, gestivo la divisione asiatica di Vyncke a Kuala Lumpur, in Malesia. All'epoca eravamo completamente concentrati sul Sud-Est e sul Nord Asia, l'India non era nel nostro mirino. Finché non ho improvvisamente perso un importante ordine di un cliente malese a favore di un concorrente indiano. C'era solo una strategia giusta per questo: combatterli sul loro territorio".
L'amministratore delegato Peter Vyncke e suo figlio Gilles durante il tradizionale primo incendio di una centrale ForbesVyncke
Un impianto di energia a biomassa della joint venture belga-indiana ForbesVyncke
Il bisnonno di Peters, come ama definirlo il CEO fiammingo, ha avuto l'idea geniale di convertire le caldaie a carbone in caldaie a biomassa 100 anni prima del trattato di Kyoto. "Le prime caldaie Vyncke erano alimentate con gli scarti dell'industria del lino, ma ora possono essere utilizzate in quasi tutti i settori. Possiamo convertire in energia tutti i tipi di prodotti di scarto, dai gusci di cacao ai trucioli di legno". Gli impianti energetici di Vyncke si vendono bene nei Paesi intorno all'equatore, dove le grandi industrie producono più rifiuti organici residui, come l'industria del caffè o della palma.
L'azienda belga Vyncke è attiva in Asia da oltre 40 anni, ma si è avventurata nel mercato indiano solo dieci anni fa. "Dal 1996 al 2000 ho diretto la filiale asiatica di Vyncke da Kuala Lumpur", racconta l'alto dirigente di Vyncke. "Ci siamo concentrati soprattutto sulla Cina e sul sud-est del continente e non sull'India. Poi, all'improvviso, uno dei miei principali clienti malesi è stato accaparrato da un concorrente indiano. Questo mi ha fatto capire che dovevo informarmi sul Paese. Non solo per vedere quali opportunità ci fossero per noi, ma anche per iniziare a rendere la vita difficile a quel concorrente sul suo stesso territorio".
Joint venture con Forbes Marshall
Quando l'idea di avviare un'attività in India cominciò a galla a Vynckeneers, Vyncke ricevette una visita speciale in Belgio. "Mio padre ha viaggiato in tutto il mondo per Vyncke e in uno di questi viaggi è finito a Pune, presso l'azienda indiana Forbes Marshall. Aveva lasciato un messaggio nel libro degli ospiti. Con nostra grande sorpresa, 25 anni dopo, un dipendente di Forbes Marshall si è improvvisamente presentato alla nostra porta con una copia di quel libro degli ospiti in mano". L'azienda indiana è specializzata nell'efficienza dei processi e nel risparmio energetico per l'industria e all'epoca era alla ricerca di un partner con cui conquistare il mercato delle biomasse in India. "Non avevano le conoscenze tecniche ed è così che sono finiti da noi", dice il direttore di Vyncke. "Abbiamo avuto subito un'ottima sintonia. Forbes Marshall è gestita da due fratelli e anche noi siamo due fratelli alla guida di Vyncke. Abbiamo lo stesso atteggiamento nel modo in cui lavoriamo: non si può fare business senza un po' di divertimento. Inoltre, ci completiamo perfettamente in termini di conoscenze: noi le conoscenze tecniche, loro la conoscenza del mercato indiano".
Le società hanno quindi deciso di costituire formalmente la joint venture ForbesVyncke nel 2010. "Per noi era il modo migliore per entrare nel mercato indiano. Avremmo potuto farlo da soli con la nostra esperienza, ma avremmo impiegato molto più tempo per essere operativi", spiega il CEO belga. "Forbes Marshall si è occupato della creazione dell'azienda e ha subito messo a disposizione i suoi migliori collaboratori. Di conseguenza, siamo partiti con il piede giusto. Nel giro di due anni eravamo già presenti in ogni angolo del Paese, vendendo solo a clienti premium a prezzi superiori del 20-30% rispetto ai nostri concorrenti. Ora abbiamo un fatturato annuo di circa 20 milioni di euro".
Lasciarsi spazio reciproco nella cooperazione
Peter consiglia a tutte le aziende che intendono avviare un'attività in India di trovare un buon partner. "Quando le aziende dicono di voler avviare un'attività in proprio, chiedo sempre: "Siete davvero sicuri?". L'India è un paese di 1,3 miliardi di persone e la burocrazia è un labirinto". Lavorare con un partner che conosce il mercato e il suo funzionamento elimina molti problemi di avvio. "Il nostro partner è responsabile delle operazioni della joint venture, quindi tutto, dalle vendite alle risorse umane, fino all'ufficio legale, è nelle sue mani. Questo ci permette di concentrarci sul nostro core business, la tecnologia del prodotto. Poiché entrambi ci concentriamo sui nostri punti di forza all'interno della joint venture, l'azienda funziona come un orologio", afferma Vyncke. "Se optate per una costruzione di questo tipo, non dovete microgestire questioni che non rientrano nelle vostre competenze. Lasciate all'altra persona lo spazio e la fiducia necessari per riempire il quadro che avete tracciato insieme, come meglio credete. Nessuno in India aspetta che una compagnia occidentale venga a dirgli cosa fare, come una specie di colonialista".
Non vendetelo come verde, ma per i soldi".
Secondo Peter, il consiglio di non essere pedanti come azienda straniera in India vale anche per il prodotto che si commercializza. "Prendiamo ad esempio il nostro prodotto, che viene utilizzato dalle aziende in Europa per la sua maggiore moralità. In particolare perché sostituisce i combustibili fossili ed è neutrale dal punto di vista della CO2. Ma in India il motivo non è affatto questo. In questo senso, aiuta enormemente le aziende in termini di costi, potendo ricavare energia dai prodotti residui che rimangono". La biomassa è molto più economica del petrolio o del gas in un Paese come l'India. L'India è quindi anche uno dei pochi Paesi al mondo in cui oltre il 70% della popolazione dipende dalla biomassa per il proprio fabbisogno energetico. "Quindi non si dovrebbe commercializzare un prodotto del genere con un tono pedante, perché è meglio per l'ambiente. Per l'India, si tratta di una soluzione più economica per il fabbisogno energetico del Paese. Non vendetelo come verde, ma per i soldi".
ForbesVyncke ha adattato le sue centrali a biomassa alle esigenze del mercato indiano. "Lo standard in India è ancora diverso, anche per le aziende internazionali con cui lavoriamo", spiega Peter. "Mentre in Europa l'operazione è completamente automatizzata, in India non sono disposti a pagare un extra per questo. I costi di manodopera sono comunque inferiori a quelli che dovrebbero essere investiti per un'installazione completamente automatizzata. Come azienda, bisogna tenerne conto e non guardarlo dall'alto in basso". Il CEO consiglia quindi a tutte le start-up in India di non partire con aspettative e strategie troppo grandi. "Crescere nel mercato indiano richiede tempo. Rimanete vicini a voi stessi, al vostro prodotto e trovate un buon partner! Abbiamo davvero il miglior partner del mondo. Grazie a questa partnership, ci siamo lasciati alle spalle quella società indiana che 20 anni fa mi aveva svegliato dirottando il mio cliente malese".