L'azienda svizzera a conduzione familiare Ammann è leader mondiale nel settore delle macchine per l'edilizia e la costruzione di strade. "In quasi tutti i 100 Paesi in cui operiamo, abbiamo iniziato e ottenuto il successo interamente da soli", spiega Rolf Jenny, amministratore delegato di Ammann in India. "Tranne che in India. Lì siamo giunti rapidamente alla conclusione che senza la conoscenza e il supporto locale non ce l'avremmo mai fatta".
Rolf Jenny e l'amministratore delegato di Apollo, Asit Patel, inaugurano la prima fabbrica della joint venture
"I primi passi di Ammann in Asia sono stati fatti in Cina. Alla fine degli anni '90, il governo cinese era estremamente interessato alla nostra tecnologia perché voleva migliorare l'intera rete stradale in breve tempo. Per questo motivo ci è stata riservata un'accoglienza calorosa, con aliquote fiscali interessanti e programmi di sostegno speciali", afferma Jenny. "Non abbiamo dovuto apportare molte modifiche al nostro prodotto in Cina per avere successo, solo una piccola riduzione del prezzo. Questo problema è stato facilmente risolto con un sito di produzione locale e abbiamo avuto il mercato in pochissimo tempo".
Con questa esperienza positiva in tasca, Ammann è partito di buona lena per l'altro grande mercato asiatico: l'India. "Ci siamo trovati improvvisamente a corto di parole. Gli indiani non erano interessati ai nostri prodotti avanzati e certamente non al prezzo che offrivamo loro", afferma l'amministratore delegato. "Ciò che ha funzionato alla grande in Cina non ha funzionato affatto in India. In India non potevamo cavarcela solo con piccoli aggiustamenti ai nostri prodotti, quindi ci siamo detti: 'Non ce la faremo da soli, abbiamo bisogno di un partner che capisca il modo di pensare indiano'".
Conoscere bene ciò che si ha da offrire a un partner indiano
Ammann avvia una grande ricerca di mercato nella speranza di trovare un'azienda da acquistare, ma si imbatte nell'azienda indiana Apollo. All'epoca, Apollo era il principale produttore di materiali per la costruzione di strade in India. "Ed è proprio per questo che erano interessati alle nostre tecnologie, ma hanno subito detto di no all'idea di una possibile partnership", spiega Jenny. "Hanno detto che operavano nella fascia alta del mercato indiano da 50 anni e che quindi non c'era alcun vantaggio nell'entrare in una joint venture con un'azienda europea inesperta. Con questo duro rifiuto, hanno cancellato in un colpo solo la nostra possibilità di avere una start-up di successo in India".
Ma l'azienda svizzera è stata fortunata: due anni dopo, Apollo ha cercato nuovamente un contatto e questa volta il produttore indiano si è dimostrato disponibile a una joint venture. "È stato l'inizio di trattative difficili, perché non abbiamo trovato subito un accordo sui termini della nostra partnership", afferma il massimo dirigente svizzero. "Ammann di solito è sempre un azionista al 100% delle società che fondiamo all'estero, quindi per noi era inconcepibile possedere meno del 70% della joint venture. Apollo, invece, voleva che la partecipazione fosse divisa al 50%. Volevamo inoltre che la joint venture si concentrasse solo sull'India, mentre Apollo voleva iniziare a esportare nei Paesi vicini. Ancora una volta, ci siamo trovati di fronte a una bella sfida in India".
Colmare le differenze
Per colmare le differenze durante le trattative, Jenny si è inizialmente concentrata sulle somiglianze tra le due parti. "Siamo entrambe aziende a conduzione familiare, il che ha creato immediatamente un legame. Abbiamo deciso di invitare Apollo in Svizzera per conoscere ancora meglio la nostra azienda e capire meglio come potremmo completarci a vicenda", spiega l'amministratore delegato. "Siamo leader mondiali nei prodotti high-tech, Apollo nelle versioni low-tech e low-cost. Così, insieme, siamo riusciti a fornire un prodotto di buona qualità a un prezzo medio. Instaurando un rapporto di fiducia e dimostrando che li consideravamo davvero un partner alla pari, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi che la joint venture con noi avrebbe portato loro. Senza scendere a compromessi con le nostre condizioni".
Secondo Jenny, una joint venture di successo si basa su una serie di principi fondamentali. "Bisogna essere in grado di fidarsi completamente l'uno dell'altro e di trattarsi come partner alla pari, anche nel nostro caso in cui possedevamo il 70% dell'azienda. Tutte le decisioni all'interno della joint venture sono sempre state prese di comune accordo. Fin dall'inizio avevamo anche concordato cosa sarebbe successo se uno di noi avesse voluto lasciare la joint venture. Una joint venture deve sempre essere ugualmente vantaggiosa per entrambe le parti. È quindi estremamente importante pensare non solo a come sarà il matrimonio felice, ma anche a un divorzio amichevole se uno dei due vuole continuare da solo".
Conclusione della joint venture
Dopo otto anni di gestione congiunta di successo, Ammann e Apollo hanno deciso di chiudere i battenti l'anno scorso. "Abbiamo imparato molto l'uno dall'altro nel corso degli anni e abbiamo sempre lavorato bene insieme senza alcun disaccordo. Ma Apollo era pronto a rimettersi in piedi da solo", dice Jenny. "Il rapporto 70-30 significava che erano più simili a investitori che a imprenditori dietro l'azienda e qualcosa cominciava a prudere di nuovo: volevano tornare al lavoro". Apollo ha venduto il restante 30% per quasi 27 milioni ad Ammann. "Non solo hanno ottenuto un ottimo affare con questa vendita, ma hanno anche beneficiato del boom che l'azienda ha vissuto negli ultimi anni. Insieme, non solo abbiamo aumentato enormemente il valore dell'azienda, ma abbiamo anche triplicato il suo fatturato. La joint venture è sempre stata un successo per entrambe le parti, nonostante la separazione. Ci lasciamo quindi da amici e continueremo ad avere un buon rapporto".
Jenny raccomanda quindi un partner indiano a tutte le aziende europee che vogliono avviare un'attività in India. "In India si può avere successo solo se si comprendono i desideri del cliente e se si adattano il prodotto e il prezzo a questi desideri. Per farlo, bisogna produrre in India, il prodotto deve respirare l'India. Se siete sicuri di poterlo fare da soli, allora lanciatevi nell'avventura. Nel nostro caso, sapevamo che i nostri prodotti non erano adatti al mercato, ma avevamo bisogno di conoscenze locali per capire come migliorare la situazione. Se si procede da soli, è necessario essere impegnati a lungo e aspettarsi un processo di tentativi ed errori. Volevamo entrare rapidamente nel mercato senza troppi intoppi e non avremmo potuto farlo senza il nostro grande partner. Quindi, fate le vostre ricerche e studiate le strategie di conseguenza, ma sappiate che in India l'aiuto locale è molto più semplice".
Opportunità nelle infrastrutture e nell'edilizia
Ammann guarda al futuro in India. "L'edilizia e le infrastrutture sono due settori che cresceranno in modo significativo in India nei prossimi anni. In effetti, il Paese ha bisogno di più infrastrutture se vuole mantenere lo stesso elevato tasso di crescita economica a lungo termine", afferma il caposquadra di Ammann. "Ma anche se questi settori offriranno opportunità interessanti, è importante che le aziende straniere si rendano conto che l'India non è una soluzione rapida. Ho visto molte aziende internazionali andare e venire, nella speranza di ottenere una fetta degli investimenti nella rete stradale. Ma se il vostro prodotto non è adatto alle esigenze dell'India e gli indiani non si fidano di voi, avete una scelta: o investite a lungo termine o fate i bagagli".