Nell'ambito della campagna Make in India, IndiaConnected ritrae le aziende olandesi che producono in India. Nella seconda parte di questa serie: Roosen Industries. Questa azienda a conduzione familiare produce componenti metallici di precisione di alta qualità nella città indiana di Kanpur. "Il nostro stabilimento in India ha rafforzato notevolmente la nostra posizione competitiva".
Nel 2003, l'allora venticinquenne Gandert Roosen, figlio del fondatore Harry, ha condotto un'analisi SWOT per l'azienda familiare Roosen Industries, con sede nel Brabante. Il produttore e fornitore di semilavorati e prodotti finiti in metallo di alta qualità aveva sempre più difficoltà a reperire un numero sufficiente di lavoratori qualificati nei Paesi Bassi e in Belgio, con conseguente aumento del costo del lavoro. "Una minaccia seria", ha osservato Gandert Roosen, che è succeduto al padre come direttore generale nel 2012. "Mi è stato affidato il compito di verificare se fosse possibile esternalizzare il lavoro. All'epoca, la Cina era il Paese promesso, ma alla fine abbiamo scelto l'India. La lingua, la democrazia, il livello di istruzione e un vecchio e affidabile rapporto commerciale indiano che poteva aiutarci sono stati i fattori decisivi".
Inizialmente, Roosen ha verificato la possibilità di esternalizzare la produzione in India, ma ben presto le comunicazioni si sono rivelate difficili e la qualità inferiore agli standard. "Forniamo multinazionali nei settori medico, automobilistico e nucleare, quindi la qualità è fondamentale per noi. Così abbiamo deciso di costruire il nostro stabilimento in India".
Insieme al suo partner commerciale indiano, Roosen creò una joint venture e iniziò a costruire una fabbrica a Kanpur, una città industriale settentrionale sul Gange. "Nel 2006 abbiamo iniziato a reclutare personale. Non è stato così difficile: Kanpur è la sede della migliore università tecnica del Paese. Inoltre, c'è molta meno concorrenza rispetto al sud, dove molte aziende (internazionali) sono alla ricerca di personale qualificato. Mentre la fabbrica è stata equipaggiata con macchine provenienti dal Giappone, noi formiamo i nostri nuovi dipendenti indiani nei Paesi Bassi. La produzione è iniziata nel gennaio 2007".
Come spesso accade, le differenze culturali sono state il principale ostacolo all'inizio. "L'India è incredibilmente gerarchica. Per esempio, avevamo un dipendente di una casta superiore che non osava contraddire nessuno, mentre gli altri sapevano bene come fare. Ci è voluto un anno e mezzo per rompere la gerarchia in fabbrica e creare una cultura aziendale in cui ognuno pensa in modo indipendente e prende decisioni in base alle proprie competenze. Poi, se qualcosa va storto una volta, non punitelo. Gli errori possono essere commessi. Da quando è stato attivato quel pulsante, le cose funzionano come un orologio".
Dopo quattro anni, lo stabilimento indiano di Rose, dove viene prodotto il 40% dei semilavorati, era in pareggio. Ora è la divisione dell'azienda che cresce più rapidamente. "Il 20% delle vendite proviene dall'India e si prevede che questo dato crescerà fino al 30-40%. I costi di manodopera più bassi e l'abbondanza di personale altamente qualificato - le nostre principali ragioni per andare in India - ci permettono di produrre in media a un costo inferiore di oltre il 20% e di completare gli ordini più rapidamente grazie alla capacità supplementare. Di conseguenza, la nostra posizione competitiva si è rafforzata enormemente".
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