Dopo una lunga carriera alla Shell, Gerald Kok è passato alla società di energia solare Orb Energy di Bangalore. Come CFO, Kok deve aiutare a professionalizzare l'azienda in rapida crescita. "Sto imparando ancora di più e più velocemente qui che alla Shell".
Progetto di energia Orb in India
CFO Gerald Kok
Gerald Kok ha lavorato per la Shell a L'Aia, Istanbul, Colombo e Nuova Delhi. Più di un anno fa, è tornato in India, questa volta a Bangalore. E non per Shell, ma per la società di energia solare Orb Energy. A Orb Energy, ha trovato un club in rapida crescita che è sostenuto da grandi investitori come Acumen, la banca di sviluppo olandese FMO, la banca di sviluppo americana OPIC e, recentemente, Shell. Orb Energy vende pannelli solari alle piccole e medie imprese in India. In India, le aziende pagano il gas e l'elettricità più degli individui, e i prezzi dell'energia continuano a salire. Quindi l'autogenerazione con pannelli solari e caldaie solari sta diventando sempre più attraente per le aziende. Da Bangalore, Kok condivide sette intuizioni che ha acquisito in India.
1. Fiducia reciproca
"Lo sapevate che ci sono 50 milioni di PMI in India? Circa la metà di loro può essere non organizzata, ma anche così il mercato delle PMI è enorme. Per i nostri clienti, i nostri sistemi sono un grande investimento, ed è per questo che Orb Energy offre un piano di rimborso di 36 mesi. Questo non solo rimuove un ostacolo al finanziamento, ma dà anche alle aziende la fiducia che faremo tutto il possibile per far funzionare il sistema di energia solare in modo ottimale. Alcune aziende indiane che potrebbero facilmente fare l'investimento in una sola volta, quindi, optano per il nostro schema di rimborso dopo tutto. La fiducia reciproca è fondamentale quando si vuole vendere qualcosa in India".
2. Stato per Stato
"Siamo attivi soprattutto nell'India del sud: Karnataka, Andhra Pradesh, Tamil Nadu e un po' in Kerala e Maharashtra. Ora vogliamo andare più lontano in India: in Gujarat, Punjab e Rajasthan. Questo paese è così enorme che bisogna davvero costruire una posizione stato per stato. Lo facciamo cercando dei partner di distribuzione in ogni stato, come le società di installazione o di copertura. Molto pragmatico, in altre parole. Cerchiamo anche imprenditori influenti che sono anche attivi nelle reti industriali regionali. I referral dei clienti sono molto importanti in India. C'è molta concorrenza, ma la nostra reputazione è buona. È a nostro vantaggio il fatto che siamo un'azienda indiana, esistiamo da oltre 12 anni e produciamo noi stessi i pannelli in India. Importiamo solo il vetro. Impieghiamo anche i nostri addetti alla manutenzione. Molte aziende indiane non li vogliono sul proprio libro paga, ma noi sì. Poi possiamo educarli e formarli, pensiamo che ne valga la pena".
3. Due diligence completa
"Orb Energy sta vivendo una forte crescita, il che significa che i rischi finanziari sono notevoli, soprattutto perché vendiamo sistemi a rate. Questo deve essere gestito bene. Molte aziende straniere non vogliono bruciarsi le dita sul mercato delle PMI in India, ma così facendo si perdono un mercato enorme. Prima di consegnare un sistema costoso a credito, facciamo un'ampia due diligence. Visitiamo il proprietario dell'azienda, indaghiamo su come gestiscono il loro business e se c'è crescita nell'azienda. Chiediamo persino chi sarà il potenziale successore. Questo ci permette di valutare molto meglio il nostro rischio. Negli ultimi tre anni, abbiamo avuto solo un cliente che non ha potuto pagare alla fine. Qualsiasi banca in India può solo sognare questo".
4. "Vai un po' più piano per correre più veloce
"Molti investimenti stranieri in India vengono cancellati all'ultimo minuto. Durante la due diligence finale, spesso si scopre che i numeri non sono giusti. Quando gli investitori stranieri lo chiedono, il proprietario spesso reagisce in modo irritato e dice 'non ti fidi di me? Questo atteggiamento difensivo da parte indiana non fa che contribuire alla sfiducia degli investitori stranieri che sono quindi inclini ad abbandonare. In Orb Energy, lo sperimento dal lato indiano. Siamo un'azienda in crescita che ha attratto investitori seri, ma prima del mio arrivo, il bilancio e la pianificazione finanziaria di Orb Energy erano solo nella mente dei nostri due fondatori. Uno dei requisiti degli investitori era quello di portare un CFO a tutti gli effetti che potesse parlare al livello degli investitori. Prima di allora, non ne avevano uno".
5. Più contabile che CFO
"La maggior parte delle PMI indiane non ha un CFO come lo conosciamo noi. Hanno un manager finanziario, una specie di contabile che fa i pagamenti. Qualcuno che guarda solo all'indietro, in altre parole. Un tale "CFO" non pensa al futuro, ai rischi finanziari di una rapida crescita, per esempio. Questo è tutto sul piatto del direttore e maggiore azionista. Decide tutto lui, ma spesso il proprietario non ha idea delle implicazioni finanziarie. Non appena un'azienda straniera bussa alla porta, questo mismatch diventa chiaro".
6. Finanziamento del business in India
"C'è un'enorme quantità di denaro disponibile per finanziare l'energia solare. Letteralmente ogni giorno ricevo domande da chi vuole investire in Orb Energy. La parte più difficile è ottenere quel denaro da una parte straniera in India nel conto bancario. Gli importi in questione sono sostanziali, quindi rischio di cambio è grande. Coprire questo rischio è sempre costoso. Naturalmente, si può prendere in prestito denaro localmente, ma le banche indiane sono molto avverse al rischio. Per le piccole imprese è difficile, il processo è lungo e l'amministrazione davvero enorme. Tuttavia, in futuro cercheremo sicuramente di ottenere di nuovo un prestito in India".
7. Gestione delle direttive
"La differenza con Shell è ovviamente enorme. Ero un piccolo pesce in un grande stagno. In Orb Energy, sono un pesce grande in un piccolo stagno. Ora è più simile agli affari: ogni giorno prendo delle decisioni e le eseguiamo immediatamente. Io sono il capo, quindi i nostri dipendenti si aspettano che io sappia come devono essere fatte le cose. Questo richiede un modo diverso di gestire, molto direttivo. Mi costringe a imparare molto velocemente. Ho sempre imparato molto alla Shell, ma qui imparo più ampiamente e rapidamente: sulla tecnologia, la logistica, la gestione e così via".
