Mentre la fabbrica di Fokker Elmo in Cina ha dovuto chiudere più volte a causa di misure corona, lo stabilimento indiano del produttore olandese di sistemi di cablaggio per aerei funziona normalmente. Qualche anno fa, Fokker Elmo ha scelto di distribuire il rischio: niente espansione della fabbrica in Cina, ma un nuovo stabilimento in India. "In India abbiamo trovato non solo un'ampia disponibilità di personale più qualificato, ma anche costi di manodopera più bassi rispetto alla Cina", afferma Maarten Durville, direttore dell'hub di produzione indiano.
Fabbrica Fokker Elmo in India in costruzione
"Se un'azienda può permettersi il lusso di distribuire i rischi, dovrebbe farlo", spiega Maarten. "Ora saremmo in difficoltà se avessimo puntato solo sulla Cina". Lo stabilimento Fokker Elmo in Cina ha dovuto chiudere più volte negli ultimi anni di pandemia. Secondo Maarten, gli altri stabilimenti dell'azienda aeronautica non possono subire direttamente il colpo. "Ma la presenza in diversi luoghi del mondo rende meno vulnerabili i produttori. Inoltre, l'India ci offre anche opportunità che non abbiamo in Cina".
Il settore dell'aviazione dell'India sta crescendo come una coalizione. Non solo il settore commerciale, ma anche l'arsenale della difesa si sta espandendo notevolmente. "Aprendo una fabbrica in India, offriamo ai nostri clienti una combinazione interessante: buoni prodotti a un prezzo competitivo e la possibilità di fare un accordo con il governo indiano". C'è stata una speculazione per qualche tempo sul possibile acquisto del caccia Super Hornet di Boeing da parte del governo indiano. "E vogliono qualcosa in cambio di un acquisto così grande. Boeing può quindi dire: "Guarda, stiamo costruendo in India attraverso Fokker Elmo e quindi anche creando posti di lavoro in India". Questo ci rende un partner ancora più attraente per Boeing".
Sostegno locale
L'impianto indiano è operativo da alcuni anni, ma ha avuto alcuni problemi di avviamento. "Abbiamo avuto due grossi ritardi, uno interno e l'altro legato all'ottenimento dei permessi. In India ci vuole un tempo incredibilmente lungo". Maarten ha avuto il supporto di un project manager indiano durante l'allestimento e, nonostante il fatto che alla Fokker Elmo ci siano molte conoscenze sull'avvio di una fabbrica all'estero, questo aiuto era assolutamente necessario. "Non ce l'avrei fatta senza di lui. Il lavoro da fare è stato tanto: dalla registrazione della proprietà all'ottenimento della licenza di esercizio. Gli indiani sono estremi sulla virgola".
Ma un project manager indiano da solo non era sufficiente per far funzionare tutto. "Per tutta la reportistica aziendale lavoriamo con contabili locali e per il reclutamento dei dipendenti giusti abbiamo consulenti indiani nel nostro team". Al momento, Maarten gestisce circa 40 persone, che dovrebbero diventare 800 in circa cinque anni. E dovranno essere in grado di partecipare alla cultura aziendale ibrida e internazionale che Maarten sta plasmando all'interno dell'azienda. "Vorrei mantenere l'ambizione e l'entusiasmo indiano, ma sto sostituendo la gerarchia con l'apertura olandese, in modo che tutti siano liberi di contribuire con le loro idee e osare esprimere critiche.
Il direttore Maarten Durville e il suo team davanti alla fabbrica Fokker Elmo in India
Cultura d'impresa in India
Maarten coltiva l'apertura in vari modi. Per esempio, tiene una sessione mensile con la direzione in cui vengono discussi i valori di Fokker Elmo. Tutti coloro che partecipano devono poi dare esempi buoni e cattivi della cultura aziendale aperta. "Personalmente, mi piace l'introduzione del nostro pranzo comune", dice Maarten. "Quando ho iniziato, ho proposto di pranzare tutti insieme, in un lungo tavolo. Quindi i manager, gli ingegneri, gli operatori, tutti mescolati insieme e uno accanto all'altro. Questo non è affatto comune in India e ho avuto reazioni molto diverse". Erano soprattutto i suoi giovani impiegati, sotto i 35 anni, a pensare che fosse un'idea terribilmente bella. Gli impiegati più anziani hanno dovuto abituarsi a questa iniziativa olandese. "E poi c'è stato il gruppo che ha detto immediatamente: 'Prenderemo gli addetti alle pulizie! Non per unirsi a loro per la cena, ma per mettere le cose in chiaro. Ho spiegato loro che potevamo farlo da soli.
Maarten è molto soddisfatto della qualità del suo staff. "Ho sentito molte storie prima di partire per l'India. Che ci sarebbe una mancanza di conoscenza e dedizione tra i dipendenti, ma io vedo proprio il contrario. Hanno il coraggio di assumersi la responsabilità dei loro successi, ma anche dei loro errori. Difficilmente lo incontro al di fuori della mia squadra in India". Quando lavora con i partiti e gli appaltatori locali, Maarten si imbatte regolarmente nello stesso problema. "Qui, spesso ti danno la risposta che vuoi sentire. Per esempio, durante la costruzione della fabbrica mi è stato spesso detto dagli appaltatori che un certo compito avrebbe richiesto circa tre settimane, ma in realtà ne sarebbero servite sei. Se mi dicessero la verità, potrei trovare una soluzione, ma il ritardo verrebbe sorvolato. Fortunatamente, la mia squadra ha imparato da questo".
Reclutare talenti in India
I consulenti HR locali reclutano la squadra con la massima cura. "Facciamo un sacco di reclutamento nel campus, e cerchiamo anche di entusiasmare il maggior numero possibile di donne a venire a fare un colloquio con noi. È un lavoro difficile, soprattutto quando si cercano donne con un background tecnico, ma al momento ne abbiamo alcune molto brave nel nostro team. Ora la domanda è se resteranno con noi anche quando si sposeranno". Maarten spera che le buone condizioni di lavoro che Fokker Elmo offre possano tenerli a bordo. Ma la fabbrica ha anche chiesto una sovvenzione al governo regionale. "Stiamo cercando di ottenere una sovvenzione per formare e impiegare più donne nell'azienda, ma non è ancora chiaro quando potremo iniziare. Il processo richiede molto tempo".
Non era possibile presentare solo alcuni moduli per far competere Fokker Elmo per il piatto regionale. "Ho davvero imparato che bisogna andarci. La cosa migliore è non prendere affatto un appuntamento, ma entrare in un ministero regionale a caso e vedere se si riesce a contattare la persona responsabile. Questo mi ha aiutato molto finora, questo contatto personale apre porte che altrimenti rimarrebbero chiuse. Il mio project manager mi ha detto per un motivo: 'Maarten, un no non è la fine'.